Kostenplanung

In der Kostenplanung werden sämtliche Prozesse der Feststellung aller anfallenden Kosten des kompletten Projektes vereint.

Die Kostenplanung hat das Ziel durch die Aufschlüsselung von Kosten aller Arbeitspakete in Personalkosten, Sachmittelkosten und weitere Kosten Kostentranzparenz zu schaffen und eine spezifische Summe als Plan-Budget für das Projekt aufzuzeigen.

Eine Kostenplanung stellt das Projekt in den wirtschaftlichen Kontext des Unternehmens und gibt eine Übersicht der Kosten sowie Kostentreiber über den Projektverlauf.

Jedes Arbeitspaket besitzt dabei Personalkosten (Dauer der Arbeitsleistung zur Erreichung der AP-Ziele) sowie Sachmittelkosten (Materialien die benötigt werden). Gemeinkosten wie Pauschalen für Miete und Nutzung der Organisationsstruktur können aufgeschlagen werden.

Für die Analyse der Projektkosten müssen der Projektbasisplan erstellt, die Arbeitspakete beschrieben und die Ressourcen- und Risikoplanung abgeschlossen sein. Im ersten Schritt werden Kosten-Primärgruppen erstellt, in welche später die entsprechenden Kosten aufsummiert werden. Übergeordnet stehen die Positionen "Personalkosten" und "Sachmittelkosten", welche beliebig sinnvoll untergliedert werden können. Im zweiten Schritt werden für jede Kategorie Bezugsgrößen festgelegt. Dies können sein Euro je Stunde oder Euro je Verpackungseinheit. Folgend werden diese mit den jeweiligen Kosten je Bezugsgröße untermauert.

Im Weiteren werden nun zu jedem Arbeitspaket die entsprechenden Kosten in die Primärgruppen aufsummiert. Am Ende können Gemeinkostenzuschläge aufgeschlagen und Puffer gebildet werden.

Risikokosten stellen einen separaten Bereich der Projektkosten dar und sollten von leistungsbezogenen Kosten getrennt sein.

Die Kostenplanung vereint aufgeschlüsselt alle Punkte (Kosten), welche vom Unternehmen bzw. vom Auftraggeber finanziert werden müssen, sowie alle möglichen Kosten, welche in Form von eintretenden Risiken real werden können.

Ziel der Kostenplanung ist es eine Aufschlüsselung sowie eine Gesamtsumme aufzuzeigen, welche Personal- und Sachmittelkosten mindestens entstehen, wenn das Projekt durchgeführt wird. Grundlage hierfür sind der Projektbasisplan sowie der Ressourcenplan, welche beide vorher erstellt werden müssen.

Weiterhin wird der Wertverzehr der zum Erreichen der Projektziele notwendig ist in Relation zu den Angaben im Projektbasisplan sowie der Ressourcenplanung gestellt.

Anhand der sich ergebenen Kosten-Werte im Projektverlauf und der einhergehenden Kosten-Linie von Projektstart bis Projektende dient die Kostenplanung als Anhaltspunkt für das spätere Controlling.

Weitere Ziele der Kostenplanung:

• Verbesserung der Kostentransparenz für alle Projektbereiche
• Identifikation von Kostentreibern und einhergehend Möglichkeit zur Kostenstrukturoptimierung
• Stärkung des Kostenbewusstseins
• Kostenverlaufsoptimierung durch Kostensteuerung durch Reduktion von Komplexität im Projekt
• Kostenniveausenkung durch Gestaltung von Budgets

Projekte müssen im Unternehmenskontext wirtschaftlich umgesetzt werden - neben den Einnahmen durch Verkauf stehen Kosten der Durchführung gegenüber, diese Kosten müssen prognostiziert werden. Die Kostenplanung zeigt diese Kosten. Die Kostenplanung kann als Entscheidungsgrundlage bei der Einhaltung von Budgets sowie für ein Go/No-Go des Projektes dienen.

Die Ergebnisse der Kostenplanung dienen als Controlling-Grundlage der späteren Durchführung. Nur mit einer vorherigen Planung können die tatsächlichen Kosten verglichen werden.

Durch ähnliche Projekte wird die Kostenschätzung immer genauer, wenn die Ergebnisse des Soll/Ist-Vergleichs zurück in das Wissensmanagement fließen.

Es ist die Mindest-Summe bekannt, die das Projekt vermutlich kosten wird, aufgesplittet in Personal- und Sachmittelkosten.

Anhand der Kostenplanung können Budgets festgelegt und eingeteilt werden.

Die Kostenplanung bringt Ihnen:

• Eine Einordnung des Projektes in den wirtschaftlichen Kontext des Unternehmens
• Eine Übersicht der prognostizierten Kosten sowie der Kostentreiber über den Projektverlauf
• Eine Controlling-Grundlage für den späteren Controlling-Zyklus
• Eine Aufsplittung der Personal- und Sachmittelkosten
• Eine Grundlage zur Festlegung interner Budgets und Verbrauchsgrenzen

Kostenträger bezeichnen einzelne Objekte, welche Kosten aufgerechnet werden können. So zum Beispiel ein bestimmtes Produkt, welches Kosten der Erstellung trägt. Kostenstellen hingegen beschreiben übergeordnete Kategorien der Kostenentstehung.

Kostenträger:

Kostenträger sind einzelne Objekte, auf denen sich Kosten summieren - so können zum Beispiel einzelne Projekte Kostenträger sein (innerhalb von Projekten summieren sich Kosten), aber auch einzelne Arbeitspakete können Träger sein. In diesem Fall trägt ein Arbeitspaket Personal- und Sachkosten.

Unter dem übergeordneten Begriff "Kostenträger" versteht sich also eine Sammelstelle für die Kosten eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Projektes. Alle darunter anfallenden Kosten werden auf diesen Kostenträger gebucht. Die Tiefe der Aufschlüsselung variiert je nach Sinnhaftigkeit.

Unterschieden wird jedoch zwischen "internen" und "externen" Kostenträgern. Interne Träger sind rein unternehmensintern zu finden.

Beispiel interne Kostenträger: die Ruhr-Universität hat ein Druckzentrum, in welchem nicht nur Abschlussarbeiten, sondern auch andere DIN-Formate, Plakate, Poster und Banner gedruckt werden können. Der Projektleiter beschließt im Rahmen des Projektmarketings mehrere Poster drucken zu lassen. Diese Erstellung stellt das Druckzentrum als Verwaltungseinheit dem PMO intern in Rechnung.

Externe Kostenträger sind dementsprechend gegenüber verwaltungs-/organisationsexternen dritten gegenüber zu finden. Beispiel: Ein Subunternehmer stellt eine Rechnung.

=> Kostenträger sind also die Antwort auf die Frage: "Wofür sind Kosten angefallen?".

Kostenstellen:

Im Gegensatz zu den Kostenträgern verraten die Kostenstellen die Antwort auf die Frage: "Wo sind Kosten im Unternehmen angefallen?". Eine Kostenstelle beschreibt den Ort der Entstehung der Kosten im Unternehmen.

Dabei wird das Unternehmen je nach Organisation in bestimmte Kategorien aufgeteilt. Diese können zum Beispiel "Investitionen", "Nebenkosten", "Miete", "Festnetz und Internet" oder auch Abteilungen wie "Qualitätsmanagement", "Projekt-Management-Office" oder "Druckzentrum" sein. Kostenstellen sind die internen Orte des Unternehmens, an denen Güter und/oder Dienstleistungen verbraucht werden können.

Interne und externe Kosten sind im Rahmen der Projektkalkulation andere, als jene aus der BWL bekannten Kosten zu verwechseln. In der BWL sind externe Kosten jene Kosten, die nicht vom Verursacher getragen werden.

In der Kalkulation für das Projekt unterscheiden wir interne/externe Kosten durch die Art des Wertverzehrs.

Interne Kosten

... sind Kosten des betrieblichen Wertverzehrs. Kosten die entstehen, wenn das Unternehmen und seine Infrastruktur genutzt wird. Diese als interne Leistungsverrechnung bezeichneten Kosten beeinflussen die Gewinn-Verlust-Rechnung des Projektes nicht direkt. Interne Kosten entstehen zum Beispiel durch die Beanspruchung interner Serviceabteilungen wie der IT oder durch die Nutzung von Meetingräumen mit deren Equipment wie Flipcharts oder Moderationsmaterial. Aber auch Lagerkosten auf eigenen Betriebsflächen z.B. bei Bauprojekten sind interne Kosten.

Je nach Unternehmensgröße sind interne Kosten "Ehda"-Kosten, die Mitarbeiter oder Flächen sind "eh da" und helfen oder werden gerade bei größeren Unternehmen intern stundenweise mit Verrechnungspreisen dem jeweiligen Kostenträger (internen Auftraggeber/Abteilungen) zu Lasten gelegt.

Im Projekt dem externen Auftraggeber gegenüber können diese Kosten beispielsweise über Pauschalen verrechnet werden. So kann eine Art Meeting-Pauschale bereits im Angebot (oder Verbrauchsmaterial-Pauschale) interne Kosten decken.

Externe Kosten

... sind Kosten, die durch einen Wertverzehr im Projekt-Umfeld entstehen und die Gewinn-Verlust-Rechnung direkt beeinflussen. Diese bedeuten einen unmittelbaren Geldabfluss aus Unternehmens- bzw. Projektmitteln an Dritte. Dies kann der Einkauf von Material sein, wie die Beauftragung eines Subunternehmers oder anderen zuarbeitenden Dritten.

Externe Kosten spiegeln sich in Rechnungen Dritter wieder, welche Waren oder Dienstleistungen anbieten, die dabei helfen, Projektziele zu erreichen.

Diese Kosten können nicht über Pauschalen abgedeckt werden und benötigen eine genauere Schätzung/Bezifferung.

Der Hauptunterschied zwischen fixen und variablen Kosten ist die Mengenabhängigkeit variabler Kosten, während Fixkosten keiner Abhängigkeit unterliegen. Beide Kosten können intern sowie extern anfallen.

Variable Kosten

... sind von der Verbrauchseinheit und den Kosten je Einheit zum Zeitpunkt der Beschaffung abhängig. Interne variable Kosten sind z.B. die Beanspruchung interner Dienstleistungen die nur in der Höhe anfallen, wie sie beansprucht wurden. Externe variable Kosten können Tankfüllungen für Dienstfahrzeuge sein. Im zweiten Beispiel zeigt sich auch, wieso die Kosten variabel sein können: der Tank des Autos fasst 70 Liter und wird jedes Mal vollgetankt - der Spritpreis variiert.

Weiterhin werden in der BWL folgende Kosten als variable Kosten geführt:

• Rohstoffe
• Transportkosten
• Akkord-/Leistungsbezogene Löhne
• Zugekaufte Fremdleistungen
• Energiekosten/Nebenkosten

- diese Liste ist nicht abschließend, bezogen auf das Projekt ist jede Leistung die zugekauft wird, wo Verbrauchseinheiten mit einzelnen Kosten belegt werden unter variablen Kosten zu verstehen. Dies kann Stück und Preis pro Stück sein, aber auch Stunde und Stundenlohn.

Fixe Kosten

... definieren sich nicht anhand der Menge, sondern fallen in einer Höhe innerhalb eines bestimmten Zeitraumes an. Miete, Löhne & Gehälter, Internet-Flatrate oder die Leasing-Pauschale für Fahrzeuge und Maschinen sind fix pro Zeiteinheit. Miete zum Beispiel pro Monat, die Pauschalen pro Quartal. Mit diesen Kosten muss man mindestens Rechnen, da sie auf jeden Fall anfallen - egal ob das Projekt erfolgreich wird oder nicht. Fixkosten existieren unabhängig vom Output, den das Projektteam erwirtschaftet.

Besonderheit: Mischkosten

Nicht alle Ausgaben lassen sich vollumfänglich als variabel oder fix einteilen. Mischkosten bestehen aus einem fixen und einem variablen Teil. So zum Beispiel einer Grundgebühr die in jedem Fall anfällt und einem verbrauchsanteiligen Aufschlag.

Die direkten und indirekten Kosten haben Ähnlichkeit mit den internen und externen Kosten, es gilt sie dennoch etwas abzugrenzen. Die Begriffe "direkt" und "indirekt" stehen nicht für die Art der Zurechenbarkeit, sondern auf die Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad.

Direkte Kosten sind unmittelbar abhängig vom Beschäftigungsgrad. Jede Änderung der Beschäftigung führt zu einer Kostenänderung. Innerhalb des Projektes können dies interne Verrechnungssätze oder externe Rechnungen sein, wenn diese im Zusammenhang mit dem Projekt stehen. Die internen Verrechnungssätze werden mit den Arbeitsstunden des Personals multipliziert - die Kosten steigen also mit steigender Beschäftigung. Das Projekt kostet das Unternehmen also durch den Personaleinsatz.

Indirekte Kosten können dabei nicht direkt verursachungsgerecht zugewiesen werden. Diese, auch Gemeinkosten genannten, Kosten stehen ohne Zuordnung im Raum. Dieses können die Miete, Nebenkosten oder strukturelle Kosten des Unternehmens sein. Aber auch ein gemeinsamer Fuhrpark ohne Zuordnung der Nutzung sowie Druck- und Kopierkosten. Weder die Miete noch die strukturellen Kosten können unmittelbar mit dem Beschäftigungsgrad gekoppelt werden - die Kosten sind indirekt.

Jedes Arbeitspaket besteht aus Personalkosten, sowie ein Großteil von Arbeitspaketen auch aus Sachmittelkosten.

Personalkosten beschreiben dabei die Kosten des Einsatzes des Personals. Sachmittelkosten alle Kosten die nicht zum Personal aber zur Arbeit gehören.

Personalkosten sind jene Kosten, die durch den Einsatz von Mitarbeitern entstehen. Je nach Unternehmensstruktur werden für bestimmte Positionen wie "Abteilungsleister", "Projektleiter" oder "Fachkraft" verschiedene Verrechnungssätze genutzt oder die Personalkosten als Gemeinkosten betrachtet.

Bezogen auf das Projektmanagement macht es Sinn und ist gängige Praxis Personalkosten auf Stundensätze herunter zu berechnen. Dabei sind Personalnebenkosten wie Arbeitsplatz-Ausstattung und Verbrauchsmaterial je nach Berechnungs-Gusto mit einzubeziehen oder gesondert zu berechnen.

Je nach Berechnung und Vorgaben können Personalkosten wie folgt aufgesplittet sein:

a) Einsatz von Personalressourcen: Geleistete Stunden * Stundensatz

b) Personalnebenkosten: Arbeitgeberanteile am Lohn/Gehalt, Zuschüsse zur Altersvorsorge

c) Personalzusatzkosten: Sonderzulagen z.B. zur Zielerreichung, Prämien, Auslands- und Reisezulagen

d) Schulungen: Interne/Externe Schulungskosten, Seminare, Workshops

e) Reisekosten: Tickets, Hotels, Taxi, Visa-Gebühren, Verpflegung

Ob und wie oben genannte Faktoren in Verrechnungssätze oder Pauschalen einbezogen werden ist Vorgabe der Unternehmensleitung.

Sachkosten sind prinzipiell alle Kosten, welche keine Personalkosten sind, auch wenn wir diese im Rahmen des Artikels noch in Herstellungskosten untergliedern.

Sachmittelkosten betreffen die (notwendigen) Arbeitsmittel des Projektes - darunter zum Beispiel Verrechnungssätze oder Pauschalen für die Nutzung von Infrastruktur und Geräten, wie Verbrauchsmaterial für Workshops oder Lizenzen zur Nutzung von Collaboration-Software/Groupware. Sachkosten-Bereiche sind z.B. Logistikkosten, Energie-Kosten oder Kosten der IT und Infrastruktur, sowie benötigte Arbeitsmaterialien.

Herstellungskosten im Projektalltag sind Kosten, welche explizit der Produktherstellung dienen - sie sind damit unterhalb der Sachmittelkosten einzugliedern. Herstellungskosten ergeben sich beispielsweise aus Entwicklung (Projektstudie, Analysen, Markttests), Rechts- und Beratungsleistungen, Fertigung wie der 3D-Druck von Vorab-Modellen sowie Leistungen zur Installation und Inbetriebnahme.

Diese Kosten sind bei reinen Dienstleistungsprojekten selten zu finden. Bauprojekte oder Verbundprojekte aus Dienstleistung sowie Bau haben jedoch einen hohen Positionsaufwand unterhalb der Herstellungskosten.

Sonstige Kosten können im Rahmen von Begleit-Projekten wie Projekt-Marketing-Aktivitäten entstehen. Diese sind zwar in einer separaten Planung des Marketing-Projektes zu finden, da sie aber dem Projekt dienen und zugeordnet werden können, sind diese als sonstige Kosten nicht außer Betracht zu lassen.

DIN69901-5:2009-01:

Projektbudget: "Summe der einem Projekt zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel".

DIN 69903:1987 (frühere, jetzt ungültige Fassung)

Kostenplanung: "Ermittlung und Zuordnung der voraussichtlichen Kosten zu Vorgängen, Arbeitspaketen und Projekten unter Beachtung vorgegebener Ziele und Rahmenbedingungen"

PMBOK (R) Guide:

Begriff "Kostenplanung" nicht explizit genannt. Der Grund ist, dass Kosten eng eingegrenzt nicht geplant werden können, sondern nur das Budget, was für (eine) Aufgabe(n) zur Verfügung gestellt werden soll - die genauen Kosten aber eben nicht.

Vorhanden sind aber die Wissensgebiete "Kosten schätzen" (estimate costs) sowie "Budget festlegen" (determine budget). Prozessergebnis: Der Kostenbasisplan (cost baseline).

IPMA ICB 4.0:

Kompetenzelement "Finance" mit Zusammenfassung aller Aufgagebengebiete die sich mit Kosten und Finanzierung beschäftigen.

Zur Kostenplanung sollte das Projekt zu großen Teilen bereits geplant sein, damit die Kosten vollumfänglich berechnet werden können. Sollte sich die Projektplanung noch fortführen, kann die Kostenschätzung für bereits "fertig" geplante Phasen durchgeführt werden.

Im Vorfeld der Analyse sollten folgende Daten mindestens vorliegen:

• Projektbasisplan mit Abfolge von Phasen, Meilensteinen und Arbeitspaketen
• Ressourcenplanung mit Aufwandsplanung der einzelnen Arbeitspakete für Personalaufwand und Ressourcenaufwand
• Ressourcenliste
• Risikoanalyse mit Bewertung der Maßnahmen zur Vermeidung sowie Kosten des Risikoeintritts
• Übersicht über interne Kosten und Verrechnungssätze
• Wenn vorhanden Angebote extern zu vergebene Posten oder alternativ Recherche gängiger Marktpreise für jene Posten

Im ersten Schritt sind die übergeordneten Kostenarten (Kostenträger) in Primärgruppen zusammenzufassen. Zur Erinnerung: Kostenträger geben eine Antwort auf die Frage "Wofür sind Kosten angefallen?". Diese Primärgruppen sollten nicht zu kleinteilig gegliedert werden, da dadurch eine Zuordnung der Kosten zu einer Kostenart später erschwert wird.

Gängige Projektkostenarten sind zum Beispiel:

​

Personalkosten

Die interne Leistungserstellung bewertet durch Stundensätze und Zusatzkosten.

Mögliche Unterkategorien könnten "Leistungserstellung", "Reisekosten" oder "Schulung, PE" sein.

Sachmittelkosten

Kosten für benötigte physikalische und immaterielle Dinge im Projektverlauf.

Mögliche Unterkategorien könnten sein: "Infrastruktur", "Arbeitsmittel", "Baustoffe", "technische Ausrüstung".

Kosten für Dritte/Dienstleister

Alles was als Dienstleistung per Dienst- oder Werkvertrag outgesourct/zugekauft und durch Rechnungen belegt wird.

Unterkategorien: "Rechts- und Beratungsleistungen", "Installation", "Wartung", "Support", "Honorare".

sonstige Kosten

Was sonst nicht ein kategorisiert werden kann, wie "kalkulatorische Zinsen", "Versicherungen" oder auch Sammelposten auf die Gebucht werden kann wie "Projektmarketing/Öffentlichkeitsarbeit".

Die Bezugsgrößen sind die Einheiten, mit denen die Kostenarten verrechnet werden sollen. Diese Bezugsgrößen sind abhängig von den Kostenträgern. So werden Personalressourcen von internen Fachkräften in Stunden- oder Tagessätzen verrechnet. Maschinen meist ebenfalls in "Betriebskosten je Stunde". Bei Dachziegeln wäre "je Stunde" eher unsinnig - hier kann pro Stück, pro Satz oder pro Palette gerechnet werden. Bei Beton wiederum in m³.

Warum das zwar banal klingt, aber enorme Schätzfehler hervorrufen kann, kurz am Beispiel von Stunden- und Wochensätzen erläutert:

Ein Beratungsauftrag soll vergeben werden. Das Volumen der externen Beratung wird auf 3 Tage * 8 Stunden -> also 3 Tagessätze geschätzt. Der Tagessatz von 1.000,- € für die Beratung ist bekannt. Die Kosten für die externe Beratung werden auf 3.000,- € gesetzt. Nun bietet die Beratungsfirma leider nur Wochensätze an, um den Beratern die volle Aufmerksamkeit auf ein Beratungsprojekt zu ermöglichen. Durch die falsche Bezugsgröße ergibt sich ein Überhang von 2.000,- €.

Etwas größer skaliert, Elbphilharmonie, Bestuhlung - oder Flughafen Berlin: Lampen. Stückzahlen sind obsolet, es wird in tausender und damit LKW-Ladungen gerechnet. Werden 8.548 Lampen benötigt, die Kauf-Einheit ist in der Menge jedoch 5.000 Stück, daher ist die Bezugsgröße "Kosten je (5.000'er) Verpackungseinheit".

An dieser Stelle stehen die Kostenarten (z.B. "Personalkosten") sowie die Bezugsgrößen (z.B. "Kosten je Stunde"). Diese gilt es nun in Form von Zahlen mit Leben zu füllen. Die jeweiligen Sätze sind die Preise/Kosten für die Nutzung einer Bezugsgröße je Kostenart.

Das hört sich im ersten Moment komplexer an als es ist. Die Frage ist: Was kostet eine Einheit von der jeweiligen Bezugsgröße? Sprich: was ist der Stundensatz? Was sind die Kosten der Verpackungseinheit? etc.

Methoden zur Festlegung:

• Bestehende interne Verrechnungssätze z.B. für Personal, Infrastruktur & Co
• Interne Datenbanken mit Werten/Business Intelligence
• Einholen und Vergleich von Angeboten
• Recherche im Internet
• Vergleich mit ähnlichen Projekten und Ressourcen
• Schätzung durch Fachleute/Experten
• Berechnungen (z.B. bei Fahrtkosten, Pauschalen, Personalkosten)

a) Berechnung der Kosten der Arbeitspakete

Im letzten Schritt werden nun die einzelnen Kostenpunkte addiert. Durch die Addition aller Kosten ergeben sich die Projektgesamtkosten.

Jedes Arbeitspaket erhält Werte für Arbeits- und Ressourcenaufwand. Für jeden Arbeits- und Ressourcenaufwand wurden Bezugsgrößen und entsprechende Kostensätze je Bezugsgröße gebildet.

Nun werden diese je Arbeitspaket in die entsprechenden Kostenarten aufsummiert.

Beispiel Projektphase A:

Arbeitspaket 1

Ressourcenplanung:
Arbeit: 8 Stunden, 1 Mitarbeiter
Ressourcen: 85 Dachziegel

Sätze:
Arbeit: Stundensatz 50,-€/Stunde
Ressourcen: 1 VP Dachziegel mit 100 Stück, 250,- €/Verpackungseinheit

Kosten Personal (8*50): 400,00 €
Kosten Sachmittel: 250,00 €
Kosten Arbeitspaket: 650,00 €

Arbeitspaket 2

Ressourcenplanung:
Arbeit: 3 Stunden, 2 Mitarbeiter
Ressourcen: 5 m³ Beton

Sätze:

Arbeit: Stundensatz 45,-€/Stunde
Ressourcen: 15€/5m³

Kosten Personal (2*3*45): 270,00 €
Kosten Sachmittel: 15,00 €
Kosten Arbeitspaket: 285,00 €

Ergibt addiert

Kosten Personal Gesamt: 670,00 €
Kosten Sachmittel Gesamt: 265,00 €
Kosten Phase A Gesamt: 935,00 €
für Phase A ohne Puffer.

b) Gemeinkostenzurechnung

Sollte es gewollt sein, können Gemeinkosten als Verrechnungssatz oder Projektpauschale als "sonstiger" Kostenträger ebenso mit aufaddiert werden.

Dabei werden Umlagen für Heizung, Strom, Miete, Telefon, Verbrauchsmaterial oder weiteres auf die Projektkosten aufgeschlagen um diese innerhalb des Unternehmens direkt bestmöglich zu decken.

• Unechte Gemeinkosten: Eine Aufschlüsselung ist prinzipiell möglich, kann aber unwirtschaftlich sein - so zum Beispiel die Aufsplittung der Kosten für Kaffeebohnen der Kaffeemaschine der Abteilung.
• Echte Gemeinkosten: Eine Aufschlüsselung und Gesamtdeckung ist nicht möglich, z.B. die Sekretärin welche Projekt übergreifend Post verteilt, hier muss mit Pauschalen und Zuschlägen gerechnet werden.

a) Sonder-Budgets

Neben den Kosten für die Abarbeitung der Arbeiten nach Projektstrukturplan fallen kosten im Rahmen des Risikomanagements an, welche auch explizit als solche separat ausgewiesen werden sollten. Dies führt zu einer Trennschärfe zwischen Plankosten, welche sich auf Leistungen beziehen von jenen Kosten, die nicht unbedingt eintreten müssen.

Die Risikokosten kommen aus der Risikoanalyse und können aufgesplittet werden in:

• Kosten zur Risikovermeidung
• Kosten bei Eintritt

Die Unterscheidung mach insofern Sinn, dass die Wahrscheinlichkeit der Kosten zur Risikovermeidung als hoch anzusehen sind (die Risiken sollen ja letztendlich vermieden werden) und der gemittelten aber niedrigeren Wahrscheinlichkeit der Kosten, wenn das Risiko trotz Vermeidunsstrategie eintritt.

b) Puffer

Zuletzt sollten ähnlich wie bei der Zeitplanung Puffer zum Phasenende gebildet werden, um die Kostenplanung im Detail abzuschließen. Es empfiehlt sich die Puffer anhand von Erfahrungs- oder wenn nicht vorhanden Schätzwerten zu vergeben - in Abhängigkeit der Arbeiten der jeweiligen Phase. Eine reine interne Phase mit eigenem Projektteam und klar geschätzten Aufwänden aufgrund vieler Fixkosten benötigt weniger Puffer als eine Phase, wo nur Dritte aufgrund extern vergebener Arbeiten nach tatsächlicher Arbeit und nicht nach Festpreis abrechnen.

Schlussendlich stehen für jede Phase die addierten Kosten aufgeschlüsselt auf die vorher gesetzten Primärgruppen zur Verfügung. Eine weitere Addition der Kosten der Gruppen über alle Projektphasen hinweg führt zu den Plan-Gesamtkosten des Projektes.

Die Kosten können nun über den Projektverlauf hinweg visualisiert werden.

Die Graphen dienen als Grundlage für visuelle Soll-Ist-Vergleiche. Durch das Hinzufügen von "Ist-Linien" zur anfänglichen "Soll-Linie" können Abweichungen eher erkannt und frühzeitig gegengesteuert werden.

Kostensummenlinie

Eine grafische Aufbereitung der jeweils kumulierten Kosten, aufgeschlüsselt nach dem Zeitpunkt ihrer Kostenverursachung zeigt auf, wie sich die Plan-Kosten im Projektverlauf entwickeln und wie hoch die Gesamtkosten am Projektende sind.

Kostenganglinie

Die Kostenganglinie summiert die Höhen für jedes Arbeitspaket bestimmter Bereiche oder Phasen einzeln dar. So werden zum Beispiel die Kosten der Primärgruppen visualisiert. Kostentreiber innerhalb eines Projektes können so schnell identifiziert werden.

Risikosummenlinie

Die Zuordnung der Risikokosten, ebenfalls als Soll-Ist-Grundlage, kann auf die zugrundeliegende Termin-/Zeitplanung gelegt werden. So können Lücken zwischen Plan-Risikokosten und Ist-Risikokosten erklärt werden. Möglicher Überhang durch nicht eingetretene Risiken wird sichtbar.

Leider ist es eher Regel anstatt Ausnahme, dass die Projektkosten von der ursprünglichen Planung meist nach oben hin abweichen. Dafür sind mehrere Faktoren ursächlich, welche nachfolgend angerissen werden.

Fehlende Sachkenntnis und/oder keine Beteiligung von Fachkräften/Spezialisten

Je mehr Expertenwissen in die Kalkulation einfließt, desto valider werden die Ergebnisse. Projektleiter sind meist Generalisten auf einem Gebiet, können aber nicht die Fachkenntnisse jedes Mitarbeiters in einer Person vereinen - das ist auch nicht deren Job. Daher sollte man, so sicher man sich auch mit den Zahlen ist - die Einschätzungen von einer Fachkraft reviewen lassen um nicht zu knapp oder zu großzügig zu kalkulieren.

Keine klaren Anforderungen

Auch auf Ebene von Arbeitspaketen sollten klare Endergebnisse definiert sein, wenn dies nicht der Fall ist, ist eine Schätzung schwer und von hoher Ungewissheit.

Aufwandsoptimismus und "Schön-Rechnen" der Produktivität

Der Produktivitätswunsch ist zu hoch angesetzt und die Motivation sowie reale Arbeitskraft um einiges niedriger. Aus dieser Wunsch-Perspektive heraus wurden zeitliche Aufwände zu knapp kalkuliert und Toleranzzeiten für Fehlersuche und -Behebung nicht oder zu gering eingeplant. Die Folge ist über den kompletten Projektverlauf zu geringe Personalkosten.

Keine Kostenanpassungen über Laufzeit mittel- und langfristiger Projekte

Nicht jedes Projekt wird innerhalb eines Wirtschaftsjahres vollendet. Gerade Bauprojekte sowie Projekte der Forschung und Entwicklung haben mitunter Laufzeiten über mehrere Jahre. Auch wenn diese in mehrere Teilprojekte aufgegliedert sind, werden diese dennoch anfänglich geplant und geschätzt. Oft wird jedoch vergessen, "dass alles teurer wird". So fehlen für Lohnerhöhungen z.B. aufgrund von Tarifanpassungen oder Preisausschläge nach oben ein prozentualer Aufschlag über die Projektlaufzeit.

Ängstliche Budgetierung und Über-Pufferung

Neben dem Extrem der Schön-Rechnung kann auch die Sorge nach zu Knapper Kalkulation fehlleiten. Eine Kostenplanung mit großzügigen Puffern kann die Projektkosten initial und im Verlauf unnötig in die Höhe treiben. Die Folge: gerade bei inhouse Projektleitern werden die Budgets vom übergeordneten Management kleiner gesetzt "Weil Herr/Frau XY immer sehr großzügig plant" - wird das Geld richtig geschätzt steht es aufgrund dieser Restriktion nicht zur Verfügung.

Keine Puffer

Neben der Über-Pufferung ist selbstverständlich auch das Weglassen von Puffern keine Option.

Unwissenheit schützt nicht vor Kosten - "es ist nur ein Plan"

Projekte kosten Geld. Mitunter viel Geld. Werden die Risikokosten noch daneben gestellt: sehr viel Geld. Das ist unvermeidbar, es gilt diese Kosten von vorn herein in festgelegten Grenzen zu balancieren. Unweigerlich werden sich Dinge auftun die mehr kosten, andere weniger. Wichtig ist, dass es sich um einen Plan handelt, nicht um eine vorausgesagte Realität. Ja, mit den Kosten ist ungefähr zu rechnen, aber wie oben erwähnt können Beträge nicht vorausgesagt werden ohne anzufallen - es können aber anhand der Planung Budgetgrenzen erstellt werden, die es einzuhalten gilt.

Folgekosten werden nicht berücksichtigt

Fehler welche in einer Projektphase nicht entdeckt werden, benötigen innerhalb der nächsten Projektphase bereits in etwa das Zehnfache an Mitteln zur Beseitigung. Wird ein Fehler bereits in einer frühen Phase der Forschung & Entwicklung wie zum Beispiel in der Konstruktionsphase entdeckt, kostet die Behebung relativ wenig. Sind bereits Bauteile in der Herstellung, verzehnfachen sich die Kosten aufgrund des Projekt-Fortschrittes. Wurde das Bauteil schon ausgeliefert und ist auf den Markt, kann wiederrum mit Faktor Zehn gerechnet werden.

Beispiel: Was wäre passiert, wenn die Brandschutzmängel des Flughafens BER in der Planung aufgefallen wären und nicht erst kurz vor Inbetriebnahme der Anlage?

Nachträgliche Korrekturen sind Kostentreiber mit offenem Ende.

Die Vorteile ergeben sich durch die Ziele der Kostenplanung, sowie des Absatzes "Was habe ich davon?".

Nachteile der Kostenplanung:

​

Die Zahlen sind nur so genau, wie die Methode und Quelle die genutzt wurde

Ist die Quelle ungenau, die Kosten nur grob geschätzt oder handelt es sich um gänzlich neue Bereiche in welchem das Unternehmen arbeitet, werden die geschätzen Summen invalider. Je näher die Kostenart an Fixkosten heran rückt und je genauer die Recherche ist (z.B. durch vorliegende Angebote), desto valider werden die Ergebnisse

​(folgt)