Lessons Learned

Auch wenn Projekte schon per Definition einzigartig sein sollten, gleichen sich gerade bei dienstleistungsbasierten und handwerklichen Unternehmen und Agenturen die Projekte und Projekt-Themenbereiche extrem. Sei es der Bau eines Hauses oder ein Beratungsprojekt. Die Projektziele und damit auch der Ablauf hin zum Ziel ähneln.

Ziel der Lessons Learned und des Wissensmanagements ist es, Informationen zu Fehlern und Problemen sowie Verbesserungsvorschläge aus dem Ablauf für Kommunikation und Prozesse zu extrahieren, zu sichern und zurück in die Organisation fließen zu lassen. Dadurch wird eine Selbst-Optimierung des Unternehmens angestrebt. Projektrisiken sinken, Schätzungen und Verfahren werden einfacher.

Sekundär verbessern sich dadurch Arbeitsprozesse, Kommunikation und aktivierbares Fachwissen.

"Lessons Learned" steht dabei für den Methoden-Mix wie diese Informationen gesammelt und bewertet werden. "Wissensmanagement" hingegen wie die dort gesammelten Informationen aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden.

Im ersten Schritt werden mögliche Fragestellungen und Themenbereiche identifiziert, welche hinterfragt werden sollen. Diese können sich nah an der eigentlichen Ausführung befinden und das Vorgehen von Arbeitspaketen hinterfragen oder nah an der Organisation, sprich Prozesse und Kommunikation.

Im zweiten Schritt wird das Feedback schriftlich festgehalten, priorisiert und bewertet. Anhand dieser Priorisierung und Bewertung werden für die Top-Themen Lösungsvorschläge festgehalten.

Gesichert werden kann das Knowhow in gemeinsamen Datenablagen und Datenbanken, internen Publikationen oder web-based-Infrastrukturen wie soziale Intranets, eigene Wikis oder Cloud-Dienste.

Die häufigsten Fehler zeigen sich im falsch gewählten Zeitpunkt (zu lange nach dem Projekt oder bei emotionalen Themen zu früh), in der falschen Aufbereitung und Archivierung (nicht optimal abrufbar), der vordergründigen Schuldfrage (nicht Ziel der Lessons Learned!) oder dem Vergessen von Partnern und Dritten an Schnittstellen, welche schlichtweg nicht eingeladen werden.

Ein Nachteil der Durchführung ist der zu betreibende Ressourcenaufwand an Zeit und Vorab-Organisation wie Methoden- und Durchführungsplanung sowie ggf. der Terminkoordination mit Team, externen, Moderator und der Projektleitung selber ("man hat wichtigeres zu tun"). Vorteile ergeben sich jedoch durch das stetig anwachsende Organisationswissen, der besseren Schätzbarkeit von Projekten, der Lösungsdatenbank für etwaige Probleme und der Minimierung von Risiken.

Zuerst ist zwischen den Zielen der "Lessons learned" und des "Wissensmanagements" zu trennen.

Wissensmanagement beschreibt das strukturierte Festhalten und Abrufen von Wissen, die "Lessons learned" hingehen eine Art und Weise dieses Wissen aktiv festzuhalten. Klingt auf den ersten Blick sehr ähnlich: Beschreibt aber im Fall Wissensmanagement die Methodik hinter der Speicherung, Gliederung und Aufarbeitung des Wissens und die Lessons Learned die Durchführung des Prozesses der Wissenserschließung.

Ziele der Lessons Learned ist die Ausgestaltung der Methodik im Projektverlauf und zum Projektabschluss, aktiv Erfahrungen zu sammeln und festhalten. Die gesammelten Erfahrungen dienen dazu sich und das Projektumfeld weiterzuentwickeln. Beispielsweise kann durch das stete Festhalten von aufgetretenen Fehlern und Problemen Prozesse oder Produkte optimiert werden.

Entwickeln sich Projekte nicht wunschgemäß aufgrund von Interna oder änderbaren Externa kann dieses festgehalten und beim nächsten Mal "besser gemacht werden". Wird die Ursache jedoch nicht eruiert, aufgearbeitet und festgehalten läuft der Projektträger Gefahr bei ähnlichen Projekten wieder dieselben Fehler zu begehen.

Ziel des Wissensmanagements ist es als strategische und operative Führungsaufgabe erlangtes Wissen zu gliedern, aufzuarbeiten und zugänglich zu machen. Dies kann mittels Wissensdatenbanken, Frage-Antwort-Datenbanken oder internen Best-Practice-Vorgehen geschehen. Ziel ist es einmal gemachte Fehler nicht noch mal zu begehen und sich als Projektumfeld weiterzuentwickeln.

Zusammenfassend werden durch die Sicherung von Knowhow positive wie negative Erfahrungen festgehalten, fachliche Erkenntnisse ausgebaut und Ergebnisse untermauert, was zu verbesserten Standards, Prozessen und Vorgehensweisen führt. Ziel ist es, die Summe aller gezogenen Lehren, Erkenntnisse und Wissenselemente systematisch festzuhalten, zu gliedern, bereitzustellen und auszubauen.

Sicherung von Knowhow und Fachwissen
Ohne Austausch oder Feedback würde spätestens mit dem gehen eines Mitarbeiters oder der vergangenen Zeit nach Projektabschluss gemachtes fachliches oder methodisches Wissen verfallen. Das kann sich auf reines Fachwissen beziehen, aber auch auf gemachte Erfahrungen hinsichtlich Durchführungsdauer oder Dinge die es zu beachten gilt. Durch die explizite Aufarbeitung und das Festhalten dieses Wissens kann Knowhow gesichert und wiederabrufbar genutzt werden.

Verbesserung von Arbeitsprozessen
Reviews und Audits sind unverzichtbare Werkzeuge innerhalb des Qualitätsmanagements. Aber auch in der Projektarbeit ist es nützlich Erkenntnisse aus Prozessen festzuhalten und in die Gesamtorganisation zurückzuführen. Dieses verbessert ganzheitlich nach und nach den Prozessablauf des Projektträgers und seine Schnittstellen. Schwachstellen werden minimiert.

Verbesserung der Kommunikation
Missverständnisse, Fehler in der Kommunikation oder Konfliktgefahr lassen sich auf ein Mindestmaß minimieren, wenn fortlaufend Missstände aufgedeckt und aktiv kommuniziert wird.

Dadurch Verbesserung des Gruppenklimas
Durch das regelmäßige reflektieren und durch die Verbesserung der Kommunikation geschieht ein positiver Rückschluss auf Gruppendynamik und Gruppenklima innerhalb des Projektteams und gegenüber Dritten.

Daraus ergeben sich folgende übergreifenden Punkte:

• Es werden zukünftig gleiche/ähnliche Fehler vermieden
• Risiken können gemindert oder sogar abgefangen werden
• Die Gesamtqualität des Projektes, des Projektmanagements und interner Prozesse steigt

Lessons learned:

Der Begriff steht eingedeutscht für "gelernte Lektionen" oder "gezogene Lehre". Er steht als Überbegriff für einen ganzen Methoden-Mix für systematisches sammeln, bewerten und verdichten von Erfahrungen, Fehlern, Projekt-Risiken und genommenen Entwicklungen.

Dabei werden gesammelte und als für das Unternehmen oder weitere Projekte wertvoll erachtete Informationen verschriftlicht und im Rahmen des internen Wissensmanagements festgehalten.

Dabei besteht der Überbegriff im Projektmanagement aus vielen verschiedenen Abzweigungen:

• Welche Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung können gezogen werden
• Wo klappt etwas nicht? Warum nicht? Wie wurde es behoben?
• Und für das Wissensmanagement: Was kann getan werden, damit es nicht mehr eintritt?
• Wie Effizient sind die Entscheidungsprozesse im Team? Was kann verbessert werden?
• Wie Effizient sind die Methoden des Projektmanagements? Was kann anders angewendet werden?
• Welche Risiken und Auswirkungen dieser sind zu bewältigen gewesen?
• Welche Rückmeldungen geben Mitarbeiter zum Ablauf?
• Welche Probleme gibt es bei den Abnahmen der Arbeitspakete?
• Welche Fehler wurden gemacht? Was hätte man besser machen können? Wie kann sich das in Zukunft vermeiden lassen?
• Wie können Arbeitspakete zielgenauer formuliert werden? Gab es Missverständnisse?
• Wie kann die Kommunikation verbessert werden?

Wie Sie sehen sind Lessons learned nicht nur ein kurzes Flur-Gespräch mit einzelnen Mitarbeitern, sondern treffen die dortigen Rückmeldungen das Projekt ganzheitlich.

Daher macht es Sinn, zum Ende einzelner Projektphasen "kleinere" Workshops und Team-Treffen einzuberufen um das Projekt nicht nur in der Retrospektive zu betrachten, sondern fortlaufend zu optimieren.

Ansätze zur Sammlung/Gestaltung der Sammelphase:

Die Ansätze der Erarbeitung meinen, wie das Wissen gesammelt wird. So wird unterschieden zwischen:

• One-on-one
• Teamwork

In der One-on-one Methodik erhält jeder Mitarbeiter ein bestimmtes Zeitfenster in welchem er alle seine Arbeiten und das bisherige Projekt für sich Revue passieren lasst. Das kann entweder frei passieren oder durch vorher fertiggestellte Feedback-Fragebögen die als Anregungen für Gedankengänge dienen.

Diese Gedanken können entweder im Einzelgespräch mit der Projektleitung besprochen werden und als Team-Workshop eingebracht und ggf. vertieft werden. Einen Beispiel-Anregungsbogen finden Sie unten unter "Downloads".

Mit dem Teamwork-Ansatz wird ein moderierter Workshop in das Leben gerufen. Innerhalb des Workshops gibt der Moderator/Projektleiter die Fragestellungen vor, welche dann durch das Team "beantwortet" werden.

Ziel der Wissenssammlung, egal ob One-on-one oder als gemeinsame Erarbeitung ist es, Schlüsselerlebnisse, egal ob positiv oder negativ, sowie wichtige Projektereignisse aufzunehmen und zu besprechen.

Das Ergebnis ist eine Reihe von Einträgen, in welchen Bereichen es Probleme oder Schwierigkeiten gab. Anhand dieser Feedbacks können dann Prozesse und Arbeitsanweisungen verbessert werden.

Wissensmanagement

Der Begriff "Wissensmanagement" ("Knowledge Management") wird als Überbegriff für alle strategischen und operativen Tätigkeiten genutzt, welche für den bestmöglichen Umgang mit Informationen im Unternehmen oder Projekt stehen. Darunter die methodische Einflussnahme durch vorgegebene Strukturierung von Wissenselementen bis zur internen Verpflichtung Wissen entsprechend der Vorgaben zu strukturieren und festzuhalten.

Wissensträger sind alle Mitarbeiter des Projektes. Hingegen Projektpläne, Rückmeldungen, Datenbanken, Bücher und co als Informationsträger bezeichnet werden. Das ist wichtig fpr die Abgrenzung und verschriftlichung im weiteren Verlauf:

Wissen wird ausschließlich durch Menschen getragen. Schriftlich festgehalten werden aber Informationen.

Diese gilt es so aufzubereiten, dass rückwärtsgehend aus einer abgespeicherten Information wieder Wissen für denjenigen wird, der auf ein Informationselement zugreift.

Wissens-Elemente unterscheiden sich in verschiedene Kategorien:

• Erklärungswissen (Ursache-Wirkungs-Ketten)
• Situationwissen (Situations- und Problembeschreibungen)
• Rezeptwissen (problemspezifisches Lösungswissen)
• organisatorisches Basiswissen (Erklärungsmuster, Methodiken, "die Art und Weise wie")

Alle vorgenannten Wissens-Typen benötigen eine andere Form der Umwandlung in Informations-Brocken, welche dann innerhalb des Unternehmens abrufbar gemacht werden können.

So fällt Erklärungs-Wissen und Rezept-Wissen getrennt in Facharbeiten und Führungsaufgaben. Projekt-Risiken und wie man darauf reagieren kann in Situations- und Rezeptwissen.

Projekt bezogenes Wissensmanagement soll mitunter:

• Kompetenzen von Mitarbeitern so transparent machen, dass Informationen zu Wissen von anderen werden kann.
• Raum für Verbesserungen schaffen, dadurch das vorhandene Informationen zu Ansätzen wie Best-Oractices oder Prozessdiagrammen zusammengefasst werden
• Projektergebnisse, Wege zu bestimmten Zielen oder ganzheitliche Lösungsansätze strukturiert und freigegeben werden
• Produktiv für Folge-Aufgaben nutzbar sein

Abgrenzung der Begriffe "Lessons learned" und "Wissensmanagement"

"Lessons learned" steht für die Methodik des sammeln, bewerten und aufarbeiten. "Wissensmanagement" für die Art und Weise wie das in den lessons learned aufgegriffene Wissen festgehalten und wieder abrufbar gemacht wird.

ISO 9001:2015 (Qualitätsmanagement):

"Wissensmanagement" als Qualitätsanspruch für Geschäftsentwicklung und -Aufrechterhaltung sowie den systematischen Umgang mit Wissen. Formal:

• Das Wissen, das eine Organisation benötigt, um den normalen Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten, ist zu bestimmen.
• Das notwendige Wissen muss aktuell gehalten und beständig weiterentwickelt werden.
• Es muss so weitergegeben werden, dass es in der Organisation wirksam werden kann.
• Um auf externe Rahmenbedingungen und Trends antworten zu können, muss neues Wissen erlangt werden.

PRINCE2:

Es gibt keine hart definierte Norm, allerdings ist das Vorgehen für PRINCE2 Umgebungen so beschrieben, dass Erfahrungen während der kompletten Projektlaufzeit im "Lessons Learned Log" festzuhalten sind.

Zum Projektabschluss werden die Log-Einträge systematisch in einen Erfahrungsbericht "Lessons Learned Report" übertragen um dann für weitere Projekte zur Verfügung zu stehen.

Die Durchführung unterscheidet sich kaum dahingehend, ob die Lessons Learned während des Projektes, z.B. bei Erreichung von Meilensteinen, oder am Projektende durchgeführt werden.

Zu Beginn steht immer die Entwicklung von Fragestellungen. Im Zentrum steht die Frage: "Was soll durch den Workshop erreicht werden?" - Dies kann eine qualitative inhaltliche Schiene ebenso sein, wie eine prozessorientierte Sichtweise auf das Projekt. Mitunter können sowohl als auch inhaltliches und prozessuales innerhalb eines Workshops begutachtet werden - dauert dann nur etwas länger.

Innerhalb dieses ersten Schrittes werden Fragestellungen erörtert, welche den Rahmen des Workshops setzen.

Im zweiten Schritt können diese Fragen über Moderations-Methoden abgeklopft und in den Projektkontext gesetzt werden. Parallel dazu werden die jeweiligen Outputs vertieft schriftlich fixiert.

Im Anschluss werden die Einträge des "Lessons Learned Logfiles" bewertet und zur weiteren Ausarbeitung verteilt.

Die zurückkommenden verschriftlichten Informationen können nun im Rahmen des Wissensmanagements abgespeichert und abrufbar gemacht werden.

Bereits einige Zeit vor dem Beginn des Workshops oder des austeilen der Feedback-Anregungsbögen sollte sich Gedanken darüber gemacht werden, in welchen Bereichen Erfahrungen aufgearbeitet werden sollen.

Gibt es bereits interne Vorgaben, in welchem das Unternehmen wachsen will? Oder werden die Informationen durch das Team ohne Vorgaben gesammelt und bereitgestellt?

Dem Projektleiter obliegt die Durchführung der Lessons Learned. Er plant die Feedback-Durchführung, während hin die reine Durchführung aufgrund der Neutralität in der Realität gerne an einen Moderator abgegeben wird.

Im ersten Schritt ist durch die Projektleitung festzulegen, welche Projektbereiche hinterfragt werden sollen. Auch Kernfragen zu bestimmten Themenbereichen gilt es zu eruieren.

Die folgenden Beispiele sowie das Anregungsblatt unter "Downloads" geben einige Anregungen, wie Sie Feedback-Fragen strukturieren können.

Die Anregungen können zu allen Zwischen-Workshops ebenso gestellt werden, wie am Projektende.

​Vorbereitung der Wissenssammlung

Da die Projektleitung für die Durchführung verantwortlich ist, auch wenn ein "externer" Moderator durch den Workshop führt, gilt es Spielregeln festzulegen.

Diese Spielregeln zur Sammlung sind einerseits Rahmenbedingungen wie der zeitliche und organisatorische Ablauf, andererseits aber auch die Festlegung wie mit Einwänden, aufgeführten Problemen und Vorschlägen umzugehen ist.

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen mit mehreren Kollegen an einem Tisch und jeder brabbelt zu irgendwelchen Arbeitspaketen und Prozessen unter Beachtung der Spielregeln drauf los. Wie gehen Sie also sicher, dass Sie alle Punkte strukturiert mitschreiben können?

Dabei hilft ein Vordruck, welcher angepasst an die Organisation eine einfache Kategorisierung und verschriftlichung der Einwürfe zulässt.

Dieser kann z.B. in einem Excel-Vordruck wie folgt aufgeteilt sein:

• Fortlaufende-Nummer,
• Von wem ist der Eintrag,
• Wer ist alles betroffen (z.B. Abteilung, Ressourcen, externe Partner),
• Kategorie (Welcher Kontext ist betroffen z.B. "Prozess", "Kommunikation", "Arbeitspaket"),
• Ereignis (Was ist passiert? Welches Problem? Was war gut?),
• Grund für das Ereignis (Warum ist es passiert? Wie ist es dazu gekommen?),
• Auswirkungen des Ereignisses,
• Reaktion auf das Ereignis im Projekt und ggf. Vorschlag zur künftigen Vermeidung
• Lessons Learned - was haben wir dadurch gelernt?
• Schlagworte (Erleichtert das Wiederfinden)

​

Schritt 1: Feedback einsammeln

Zu Beginn des Workshops klärt der Moderator das Vorgehen, die Themenbereiche und die Spielregeln ab.

Der Workshop beginnt mit dem ersten Thema, Hilfsfragen können via Moderationsmittel (wie Whiteboard oder Pinnwand) zugänglich gemacht werden.

Je nach Reglement kann nun Reihum Feedback abgefragt werden, dieses in Kleingruppen erarbeitet und vorgestellt wird oder eine offene Feedback-Runde gestaltet werden. Je nach dem, für welche Methodik Sie sich vorab entschieden haben.

Schritt 2: Priorisieren

Je nach Umfang und Größe des Themas kann das Feedback immens ausfallen. Gerade bei sozialen und emotionalen Themen muss auf Einhaltung von Objektivität geachtet werden.

Nach Sammlung des Feedbacks zur Kernfrage der Runde liegen diverse Informationshappen vor, welche es nun zur Eingrenzung der Fülle an Feedbacks einzugrenzen gilt.

Je nachdem wie unterschiedlich die Ansichten und "Weltbilder" der Teilnehmer sind, kann sich dies als Herausforderung herausstellen, sinnvoll ist es daher, dass der Moderator dieses übernimmt und die Teilnehmer in Punkto Bedürfniserkennung, Kritische Faktoren und Erfolg des Gesamtprojekts führt und unterstützt.

Je nach Umfang und Zeitfaktoren sind eine gewisse Anzahl an Themen herauszustellen und zu priorisieren. In der Praxis haben sich 1-6 Kernpunkte als optimal herausgestellt.

Wichtig ist, dass nicht nur negative, sondern auch positive Punkte aufgenommen werden.

Schritt 3: Bewertung

Die herausgestellten (priorisierten) Themen werden nun weiter bearbeitet und analysiert.

Es stehen Fragen im Vordergrund, welche helfen, dass Feedback weiter konstruktiv auseinander zu nehmen.

Die Schuldfrage ist hier wie in allen anderen Abfolge-Schritten nicht konstruktiv und muss vermieden werden.

Die Ausrichtung der Fragestellungen in diesem Schritt sollte sein:

• Ursache - Wie ist es dazu gekommen? Was war ausschlaggebend? Wieso ist das passiert?
• Wirkung - Was waren die Folgen und Konsequenzen?
• Handlungsempfehlung - Was kann optimiert werden, damit das nicht noch mal passiert?

Auch hier kann der Punkt "Handlungsempfehlung" als Kleingruppenarbeit oder Abfrage passieren.

Schritt 4: Themen-Abschluss

Zum Abschluss des einzelnen Themas ist ein Umbruch zu schaffen, welcher das Thema auch geistig abschließt.

Sinnvoll sind kurze Pausen welche einen Abschluss schaffen oder das Tauschen der Gruppen und Sitzplätze. Alles, womit ein "cut" auch visuell wird um das nächste Thema wieder objektiv angehen zu können, ohne zu sehr im alten gefangen zu sein

Zum Schluss des Workshops sind die gemachten Ergebnisse als Gruppenleistung nochmals vorzustellen. Das sichert das Commitment der Gruppe und hat verbindlichen Charakter.

Je nach Art der Themen-Abschlüsse können sich auch neue Vorgehensweisen ergeben. So kann zum Beispiel eine andere Art der Kommunikation innerhalb des Projektes beschlossen worden sein. Diese Änderungen gilt es nun von Management-Seite ebenso umzusetzen wie von Mitarbeiter-Seite.

Diese Änderungen ziehen Arbeiten nach sich, welche nun geplant, eingebaut und dauerhaft angewendet werden sollten.

Zu Beginn des nächsten Workshops können die gemachten Änderungen als kleine positive Erfolge des letzten Workshops aufgerufen werden, um eine positive Grundstimmung zu erzeugen, nach dem Motto „das was wir hier machen, bringt wirklich was“.

Die folgenden Methoden sind als Anregung oder kurzer Überblick zu verstehen, wie sich eine Retrospektive auflockern und nicht zu statisch durchführen lässt.

Die Methoden dienen als Inspiration den Workshop bunter zu gestalten, als es das reine Abklopfen von Themen wäre.

a) Der Wetterbericht

Der Phasenverlauf und die entsprechenden Arbeitspakete werden auf einem Mittel zur Visualisierung bereitgestellt. Mit Symbolen für Gewitter, Regen, Bewölkung und Sonnenschein kann jeder Teilnehmer eine Markierung auf die Phasen setzen, welche am ehesten seiner Stimmung entspricht.

Anhand dieses Stimmungs-Wetterbildes können Tief- und Höhepunkte identifiziert und hinterfragt werden.

b) Die Kundenrezension

Nach Amazon-Vorbild verfasst jedes Teammitglied eine kurze Rezension mit den Mindesinhalten:

- Titel

- Beschreibung

- Sterne-Wertung von 1 (mist) bis 5 (sehr gut).

Diese wird auf ein Flipchart oder eine Pinwand gehängt, vorgelesen und daraus Empfehlungen für die nächste Phase abgeleitet.

c) Stimmungsthermometer und Gefühlsmesser

Stimmungsthermometer: Auf einem Flipchart wird ein Thermometer aufgemalt, welches in die Temperaturzonen vom Gefrierpunkt (0° - Chilled) bis hin zum Siedepunkt ( 100° - ich koche!) aufgeteilt ist. Jedes Teammitglied kann mit Pfeilen oder Post-It's markieren, welche Temperatur seiner Stimmung entspricht. Danach wird erläutert, was einen aufregt und wie man dieses verbessern kann.

Gefühlsmesser: Alternativ zum Thermometer kann auch ein Flipchart mit verschiedenen Smileys vorbereitet werden, welche bestimmte Emotionen ausdrücken. Darunter z.B. überrascht, nervös und gestresst, machtlos, glücklich oder überfordert. Alle Teammitglieder währen ein Gesicht, das am besten ausdrückt, wie man sich im Projekt fühlt und wie es dazu gekommen ist.

d) Warum machen wir das eigentlich?

Um ein Gesprächsklima zu schaffen, welches etwas mehr in die Tiefe geht, kann gefragt werden: "Warum machen wir das eigentlich? Warum setzen wir uns hier für die Lessons Learned/Retrospektive zusammen?

Die Ergebnisse können auch wenn sie etwas abseits von der Zentrierung auf die Arbeitspakete und Phase liegen, das Team dennoch konstruktiv einstimmen und interessante Vorschläge und Ansichten bringen.

e) Eine Runde Bewunderung

Für ein positives Gesprächsklima wird eine Runde der Bewunderung gestartet. Der erste wendet sich seinem Nachbar/seiner Nachbarin zu und sagt "Was ich am meisten an dir bewundere..." oder "Ich fand besonders toll wie du ... geschafft hast". Reihum, bis der letzte Teilnehmer den ersten bewundert hat. Das fördert die Wertschätzung, säht ein positives Gesprächsklima und mindert emotionale Überreaktionen.

a) Zeitstrahl

Der Phasenverlauf wird visuell dargestellt. In Kleingruppen mit nicht mehr als fünf Personen werden Ereignisse auf Karteikarten geschrieben, an welche sich spontan erinnert wird, oder welche für jemanden persönlich wichtig waren. Ziel ist es, möglichst verschiedene Sichtweisen auf einen Zeitstrahl des Projektverlaufes zu setzen. Die Karteikarten dazu können beispielsweise durch verschiedene Farben Gefühle oder Ereignisse (bezogen auf Team, Organisation, Machbarkeit, etc.) kenntlich machen.

b) meine Yacht und die Piraten

Auf ein Whiteboard werden zwei Schiffe gemalt. Eine Yacht mit großem Motor und großem Anker (beides gut erkennbar) sowie mit etwas Abstand daneben ein Piraten-Segelboot. Auf Klebezettel werden nun jeweils einzelne Aspekte zu: "Was hat uns vorangebracht" (Motor), "was hat uns behindert/zurückgehalten" (Anker) und "welche Gefahren sehen wir (dadurch)" (Piraten).

c) Der Oscar geht an...

Alle Arbeitspakete des Durchgangs werden auf einem Board visuell dargestellt. Auf einem Flipchart oder Whiteboard werden verschiedene Kategorien angeworfen. Zum Beispiel: "Bestes Vorgehen", "Unverständlichste Anweisungen" oder eine Kategorie, welche durch das Team definiert wird.

Nun kann jedes Teammitglied Arbeitspakete für die jeweilige Kategorie nominieren. Per Klebepunkt kann danach abgestimmt und der Gewinner gekürt werden.

Die Wahl lässt sich nun hinterfragen jeweils für die Nominierungen und für den Gewinner.

d) Loved, Learned, Lacked, Longed

Jede Person erhält ein "Arbeitsblatt" mit vier Leitfragen:

Loved: Was fand ich richtig gut?

Learned: Was habe ich gelernt?

Lacked: Was habe ich vermisst? Was hat gefehlt? Was hätte ich mir mehr gewünscht?

Longed: Wonach habe ich mich gesehnt?

Alternativ können auch Kleingruppen gebildet werden, welche jeweils ein Thema bearbeiten.

e) Wiederholen und Vermeiden

Zwei Flipchart-Paper werden nebeneinander aufgehängt. Jeweils aufgeteilt in verschiedene Kategorien wie "Prozesse", "Arbeitsanweisungen", "Team", "Kommunikation" o.ä. Auf einem steht "Wiederholen" oder "Behalten" und auf dem anderen "Vermeiden".

Jetzt kann jedes Teammitglied mit Post-It's markieren, was in welchem Bereich als positiv oder negativ aufgefallen ist.

a) 5-Why-Methode

Es werden Kleingruppen mit maximal 5 Person gebildet. Aufgabe der Gruppe ist es, eine bestimmte Sache, ein bestimmtes Thema oder Problem fünf Mal zu hinterfragen. Dazu wird am Anfang das Problem in die Mitte gestellt und die Frage "Warum?" in die Gruppe geworfen. Die gemeinsame Antwort die auf das "Warum?" gegeben wurde, wird wieder mit "Warum?" hinterfragt. Das Ganze wird fünf Mal getan, um die Wurzel des Problems erkennen zu können.

b) Die perfekte Phase

Auf einem Flipchart oder Whiteboard werden drei Spalten aufgezeichnet. In der ersten steht der Name des Teammitglieds, die zweite für eine Bewertung von 1 (schlecht) bis 10 (gut) und in der dritten ist Platz für unsere geliebten Post-Its. Jedes Teammitglied vergibt für den Durchlauf nun eine Punktzahl. In der Spalte dahinter werden Verbesserungsvorschläge gepinnt, welche zu einer "10" gefehlt haben. So können Ansätze gefunden werden, um den Projektverlauf optimaler zu gestalten.

c) Ursache und Wirkung

Auf einem Klebezettel wird in der Mitte ein Problem geschrieben. Ziel ist es herauszufinden, warum das Problem entstanden ist und was es für folgen hat.

In die erste Richtung wird gefragt "wie kommt es dazu?" - die jeweiligen Antworten werden visuell angepinnt. In der anderen Richtung steht die Frage "Und dann?" - welche die Folgen visualisiert.

d) Komm wir gehen Pleite!

Wiedermal wird mit Haftnotizen gearbeitet. Pro Haftnotiz wird eine Idee aufgeschrieben, wie man die nächste Phase auf jeden Fall ruinieren kann. Im zweiten Schritt werden diese Vorschläge in das Gegenteil gekehrt und eruiert, wie man genau das vermeiden kann.

a) Wertschätzung verteilen

Egal um was es im Projekt geht, Hilfestellungen, Übernahme von Arbeiten oder eine Problemlösungsidee. Reihum werden Teamkameraden gelobt und wertgeschätzt.

b) Hilfreich, hinderlich und hypothetisch

Drei Flipcharts mit den verschiedenen Oberbegriffen "Hinderlich", "Hilfreich" und "Hypothetisch". Es geht darum dem "Coach" (Projektleiter) ein Feedback zu geben, wie er sich weiterentwickeln und verbessern kann. Die Teilnehmer können nun anonym oder wenn gewünscht mit Name für Rückfragen Vorschläge auf die Flipcharts kleben.

- Was war "Hilfreich"?

- Was war "Hinderlich"?
- Was ist "Hypothetisch" (Vorschläge)?

c) Super, mache ich besser!

Ein Flipchart mit zwei Spalten und den Titeln "Super!" und "Ich entwickle mich!". Jeder Teilnehmer schreibt nun einen Aspekt in die jeweilige Spalte: Was hat ihm an der Retrospektive gut gefallen und wo möchte er in Zukunft etwas besser machen oder sich entwickeln. Danach verlässt er den Raum.

d) Durch die Blume

Für jedes Teammitglied wird heimlich eine Blume gekauft. Als Dankeschön und Zeichen der Wertschätzung überreich jedes Teammitglied dem anderen eine Blume.

Die Tools welche genutzt werden können, hängen vom Unternehmen, seiner Größe und den Ansprüchen ab, die mit der Informationsstrukturierung einhergehen.

So können eigene Server mit lokal installierter Software auf Enterprise-Ebene betrieben werden, wie interne eigene Wiki-Infrastrukturen. Andererseits können Teams auch auf Cloud-Anbieter für Intranet und Knowledge-Software zurückgreifen und somit den Betrieb und Wartung auslagern.

Unterschieden werden können drei grundlegende Kategorien:

1. Gemeinsame Datenablagen oder Datenbanken
2. Publikationen
3. Unternehmenseigene Web-based-Infrastrukturen & Cloud-Dienste

Zu (1), Gemeinsame Datenablagen oder Datenbanken. Innerhalb dieser Datenbanken können Lessons Learned, Templates, Vorlagen, Prozessabbilder, Projektpläne oder Blueprints für alle zugänglich abgelegt werden. Dazu liegen zum Beispiel einzelne thematisch sortierte Informationselemente in einer Orderstruktur auf gemeinsam genutzten Laufwerken. Eine zu pflegende oder automatisierte Datenbank indiziert die Dateien und stellt eine Suchmaske für Elemente zur Verfügung.

Vorteil: Es ist quasi unbegrenzt Datenbestand möglich.

Nachteil: Es ist quasi unbegrenzt Datenbestand möglich....

Zu (2), Publikationen. Themenzentrierte und im Zusammenhang stehende Informationen werden für spezielle Zielgruppen aufbereitet und zur Verfügung gestellt. So können beispielsweise Projekte als Ganzes zur Verfügung gestellt werden. Abschlussberichte, Jahresberichte, alle Informationen und Erfahrungen zu speziellen Themen werden zusammengefasst, aufbereitet und zur Verfügung gestellt.

Vorteil: Zu einem Thema (und Zeitraum) sind alle Informationen zu einem Bündel zusammengefügt.

Nachteil: Publikationen sind sehr aufwändig zu erstellen und wer nur eine Information aus dem Bündel benötigt, findet eventuell zu viel Unwichtiges.

Zu (3), Eigene Web-based-Infrastruktur & Cloud-Dienste. Spezielle Software-as-a-Service Anbieter oder das Bereitstellen von Wikis, sozialem Intranet o.ä. auf der eigenen IT-Infrastruktur als Online-Pendant zur Bereitstellung via Laufwerk. Diese Plattformen bietet dem Nutzer meist mehr Komfort, bessere Suchfunktionen und eine bessere Themenübersicht als die Laufwerksbereitstellung.

Vorteil: Auch dezentral online abrufbar. Bessere Suche.

Nachteil: Qualitätsunterschiede je nach Projekt/Führungskraft in der Informationsaufbereitung.

Der Zeitpunkt ist falsch gewählt

Die Lessons Learned innerhalb des Projektes sollten, wenn möglich, emotionale Themen vermeiden oder stark minimieren. Die Durchführung am Projektende sollte zeitlich ebenfalls nicht weit vom Abschluss entfernt sein, damit Faktoren nicht durch das folgende Tagesgeschäft/Projektgeschäft verloren gehen.

Die einzige Ausnahme: Dinge welche das Projektteam emotional bewegen. Hier sollte mitunter ein Extra-Workshop mit zeitlicher Distanz gelegt werden, um Emotionen etwas abklingen lassen zu können.

Dritte und Partner werden vergessen

Der Workshop besteht nur aus Mitgliedern des Projektteams. Projektauftraggeber, externe Mitarbeiter oder Partner bei Subunternehmen fehlen. Damit wird es verpasst, die gesamte Bandbreite der verfügbaren Erfahrungen abzuschöpfen.

Gerade im Rahmen der Organisations- und Projektentwicklung zukünftiger Projekte kann es große Entwicklungsschübe geben, wenn externe Probleme an Schnittstellen erkannt haben oder mit Abläufen "von innen nach außen" nicht zufrieden sind.

Die Informations-Archivierung ist nicht für alle nutzbar

Der Workshop wurde durchgeführt, Informationen auseinander genommen, gesichert, sich geeinigt, verbessert. Doch was dann? Auch wenn der offizielle Part zum großen Teil abgeschlossen ist gilt es die Erfahrungen für andere über das interne Wissensmanagement zugänglich zu machen. Prozessanpassungen können die Gesamtorganisation verbessern, diese gilt es zu kommunizieren und an entsprechender Stelle anzupassen. So werden die Ergebnisse der Projekt-Community zu Ergebnissen der Organisation.

Alles scheint wichtig

Weniger ist mehr gilt auch hier: Versuchen Sie herauszufinden, was wirklich für mögliche Projekte in der Zukunft wichtig ist und was die Organisation wirklich weiter bringt. Nur übertragbare Erfahrungen, Erfahrungen die zu Verbesserungen führen oder problemlösende Informationen sind nützlich.

Die Schuldfrage steht im Raum

Böses Foul! Lessons Learned sollten immer konstruktiv und mit dem Blick nach vorne durchgeführt werden. Ziel ist es künftige Fehler zu verhindern. Die Schuldfrage stellt sich in keinem Fall zu keinem Zeitpunkt.

Hierarchien überwiegen im Workshop

Der Projektleiter ist anwesend, eventuell auch Auftraggeber, externe wichtige Partner, manchmal sogar jemand aus der Geschäftsführung. Das kann einschüchternd wirken. Niemand will etwas Falsches sagen, niemand aus Versehen einen Kollegen in die Pfanne hauen.

Die Lessons Learned sollten an einem neutralen Ort unter Auflösung der Hierarchien stattfinden. Auch hierbei hilft der Moderator als ausführende Person. Hierarchien schüchtern ein, der Rahmen der Durchführung ist Hierarchie-frei.

Lessons Learned werden nur am Projektende durchgeführt

Das nimmt die Chance des Teams sich selber bis zum Projektziel zu verbessern, nicht freigelegte Potentiale auszuschöpfen oder sich selber weiter zu entwickeln. Werden Probleme erst am Ende angesprochen, welche hätten das Projekt flüssiger laufen lassen können ist es schlicht zu spät.

• Wissen von einzelnen wird Wissen der Organisation
• Das Wissen bleibt auch nach Ausscheiden von Mitarbeitern oder Führungskräften erhalten
• Durch die Informationssammlung werden Projekte einfacher schätzbar
• Prozesse verbessern sich fortlaufend, "lernende Organisation"
• Der Fokus rückt von "wer ist schuld" auf "wie können wir das in Zukunft vermeiden"
• Neue Mitarbeiter können schneller eingearbeitet werden
• Die Entwicklung von Best-Practice-Ansätzen fördert das Unternehmenswachstum und die Organisationsentwicklung
• Fehler werden (im besten Fall) nur einmal gelöst und nicht alle paar Monate durch großen Ressourcenaufwand

Der Überbegriff "Lessons Learned" ist ein Methoden-Mix zur Sammlung und Weiterverarbeitung von Informationen, was in einem Projekt gut oder schlecht läuft und bringt Vorschläge, wie negatives in Zukunft nicht mehr auftreten kann. Das bedeutet Arbeit und impliziert damit auch fast den einzigen wirklichen Kritikpunkt.

• Durchführung wird als unnötiger Arbeitsaufwand empfunden, man könnte in der Zeit "besseres machen"
• Die Durchführung kostet Geld (durch Zeit, ggf. Moderator, nicht erledigte Arbeit in der Zwischenzeit)
• Top-Management will keine Änderungen, "es läuft doch bisher auch" als Hinderlich
• Es ist mitunter schwer bei dezentralen Teams