Projektorganisation

Ziel einer festgelegten Organisationsform für ein Projekt ist es, zu erkennen und zu entscheiden, welche verschiedenen Rollen und Fachbereiche innerhalb eines Projektes existieren und zu planen, wie diese am effektivsten zusammenarbeiten können. Die Festlegung bringt Antworten auf die Fragen "Welche Rollen gibt es in meinem Projekt?" und "Welche Mitarbeiter und welche Kenntnisse werden im Projekt zur Zielerreichung benötigt?".

Der Begriff "Organisationsform" definiert sich nach DIN 69901 als „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projekts.“.

Für die Zusammenstellung werden Kenntnisse über Hard- und Softskills sowie verschiedene Menschliche Typen benötigt, nur kreative Köpfe bringen ein Projekt genau so wenig zum Erfolg, wie nur reine abarbeitende Mitarbeiter vom Typus "Umsetzer". Auch der richtige Einsatz von Skills der Mitarbeiter (hard skills: fachliche Qualifikation sowie soft skills: persönliche Qualifikationen und Eigenschaften) gilt es zu planen.

Um den Einsatz der notwendigen Ressourcen einzugrenzen werden im ersten Schritt die notwendigen Kompetenzbereiche aus den Projektphasen extrahiert, dafür werden die Arbeitspakete fachlich durchleuchtet und gruppiert. Im selben Schritt werden funktional benötigte Rollen wie Berater, Lenkungsausschuss oder Qualitätsmanager beschrieben, welche später dem Projekt beiwohnen sollen. Im zweiten Schritt werden diese Rollen und Kompetenzbereiche näher betrachtet und notwendige Skills beschrieben. Der letzte Schritt besteht in der Zusammenstellung der Organisationsform als Organigramm mit entsprechenden Über- und Unterstellungen sowie Ausschüssen oder Gremien (Stäben).

Ziel ist es, ein Team so zusammenzustellen, um durch Zusammenarbeit eine gemeinsame Leistung (i.d.R. das Erreichen der Projektziele) zu erbringen. Diese aufgabenorientierte Zusammenarbeit und der Teamerfolg setzen ihr Fundament auf das Wissen und die Kenntnisse der einzelnen Projektmitglieder, welche am Projekt beteiligt sind. Um eine effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen, mit welcher die vorgegebenen Ziele erreicht werden, müssen von der Projektleitung Rahmenbedingungen festgelegt werden, die da wären:

• Entscheidung für eine Projektorganisationsform (Aufbau der Projektorganisation)
• Erkennen und Beschreiben der verschiedenen Rollen und Bereiche des Projektes
• Setzen/Akquirieren von Mitarbeitern in das Projektteam, welche zur Zielerreichung beitragen

Ziel ist es ein Team zu formieren, welche die vorgegebenen Ziele fachlich und sachlich erreichen kann und welches in einer geordneten Form ("Projektorganisation") miteinander effektiv unter Beachtung verschiedener definierter Rollen und Zuständigkeiten zusammenarbeitet.

Die Antworten auf die Fragen:

• "Welche ist die geeignetste Organisationsform für mein Projekt?",
• "Welche Rollen gibt es in meinem Projekt?" und
• "Welche Mitarbeiter (und welche Kenntnisse) werden im Projekt benötigt?
• „Wie können diese Rollen und Bereiche am effektivsten organisatorisch gruppiert werden?“

Die Antworten geben Planungssicherheit. Denn ohne zu erkennen, welches Wissen Sie im Projekt überhaupt benötigen wird es schwer die richtigen Mitarbeiter zu finden, die bei der Zielerreichung unterstützen können. Die Teamzusammenstellung selbst endet vorläufig in der Bildung der Teamorganisation, welche aufzeigt wer im Team was zu erledigen hat - fern von einzelnen Arbeitspaketen, eher ablauf- und organisationsbezogen.

So erhalten Sie bei der Bildung des Projektteams Schritt-für-Schritt Erkenntnisse von "Was brauche ich für Knowhow?" über "woher bekomme ich es?" bis hin zu "wie arbeitet es effektiv zusammen?".

DIN 69901 "Projektorganisationsform"
„Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projekts.“

Bei Führungskräfte wird in der Regel zwischen fachlichen Vorgesetzten und disziplinarisch Vorgesetzt unterschieden. Auch wenn beides Führungskräfte sind, unterscheidet sie jedoch Art und Weise der Führungsaufgabe.

Disziplinarische Führung

Die Führungskraft welche die disziplinarische Führung hält nimmt generell zwei Aufgabenbereiche wahr. Erstens jenen der Disziplinarrechte, sowie zweitens jenen der Personalführung. In den Bereich von disziplinarischen Maßnahmen fallen Vorgänge wie: dienstliche Verweise, Ermahnungen und Abmahnungen oder Kündigungen.  Unter Personalführung versteht man Vorgänge wie Einstellungen und Beförderung sowie Entlassung von Mitarbeitern, aber auch Alltägliches wie Erteilung von Urlaub oder die Erstellung von Bewertungen und Zeugnissen.

Fachliche Führung

Die fachliche Führung hingegen sieht einen Rahmen eines bestimmten Fach- oder Arbeitsgebietes vor, in welchem Aufgaben zur Pflichterfüllung des Mitarbeiters vergeben werden. Hierunter fallen das Anordnungsrecht, sprich das Handeln eines Mitarbeiter zu bestimmen, sowie das Aufsichtsrecht und die Kontrolle inklusive Beanstandung von geleisteter Arbeit.

Der Oberbegriff "Skills" (im Deutschen am besten mit "Eigenschaften" übersetzt) bezeichnet fachliche Kenntnisse (hard skills) und soziale Ausprägungen (soft skills) einer Person oder Personengruppe.

Hard Skills definieren das Wissen, welches bei Mitarbeitern vorhanden sein muss, um Aufgaben durchführen zu können oder zu dürfen. Diese Qualifikationen fußen auf a) der fachlichen Ausbildung (z.B. IHK-Prüfung, universitärer Abschluss), b) erworbene Zusatzqualifikationen (z.B. IHK-Prüfung, Fortbildungen wie SCRUM oder erreichte Sprach-Level), weiterhin c) Berufserfahrungen. Die ersten beiden Punkte können jederzeit erworben werden, lediglich der Punkt Berufserfahrung kann nicht durch Aus- und Weiterbildung wettgemacht werden.

Soft Skills sind nicht fachliche, sondern persönliche Kompetenzen sowie soziale Stärken und Schwächen. Hier finden sich die drei Kompetenzbereiche "Methodenkompetenz", "Sozialkompetenz" sowie "Persönliche Kompetenz", welche nachführend exemplarisch durch Attribute (nicht abschließend) beschrieben werden:

a) Methodenkompetenz ("Wie kann ich mein Wissen anwenden?")
Flexibilität, Zielorientierung, Improvisationsgabe, Analysefähigkeit, Verhandlungsgeschick, Selbstständigkeit, Entscheidungsfähigkeit, Gewissenhaftigkeit

b) Sozialkompetenz ("Wie interagiere ich mit/gegenüber anderen?")
Durchsetzungsvermögen, Kooperationsfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Kritikfähigkeit, Humor

c) Persönliche Kompetenz ("Wie bin ich und wie will ich sein?")
Verantwortungsbereitschaft, Leistungsbereitschaft, Belastbarkeit, Offenheit, Selbstvertrauen, Lernfähigkeit, Kreativität

Es gibt festgelegte Organisationsformen, sowie Mischformen dieser. Die grundlegenden Typen
1. Reine Projektorganisation
2. Matrix-Organisation
3. Stabs-Organisation
4. Linien-Organisation
sowie ein
5. Beispiel für eine Projekt-Mischform
werden folgend erläutert.

Je nach Zusammensetzung des Projektes, Anzahl und Dichte an Subunternehmern, dezentralen Unternehmenseinrichtungen, (Tochter-)Gesellschaften und weiterer Einflussfaktoren auf interne und externe Organisation und Schnittstellen können die realen Konstellationen um ein Vielfaches komplexer und verschachtelter wirken.

1. Reine Projektorganisation

Die reine Projektorganisation hat sein Hauptmerkmal in der Vereinigung der fachlichen und disziplinarischen durch den Projektleiter. Alle Mitarbeiter der gesamten Projekt-Ablauforganisation sind abteilungsübergreifend dem Projektleiter untergeordnet.

Nachteilig wird der Organisationsform angehängt, dass eine Team-Auflösung je nach Projekt mitunter schwerfallen kann: Wer z.B. ein Jahr in Projekt gearbeitet hat und danach wieder in die Ablauforganisation des Unternehmens zurückgegliedert wird, kann Probleme laufen.

Nebst dessen ist dies die teuerste Form der Projektorganisation. Positiv wirkt sich der optimale Fokus des Mitarbeiters auf die Projektziele aus, einhergehend mit dem Fakt, dass es sich um die schnellste und durchschlagkräftigste Organisationsform im Projektmanagement handelt.

2. Matrix-Organisation

Bei der Matrix-Organisation wird die Führung (fachlich/disziplinarisch) auf zwei Personen aufgeteilt. Typischerweise verbleibt eine Person in der Linie der Unternehmensorganisation und wird für Projektaufgaben abgestellt. Die disziplinarische Führung verbleibt beim Abteilungsleiter oder der jeweils höherstehenden Führungskraft der normalen Unternehmenshierarchie. Für die Dauer der Projektmitarbeit wandert die fachliche Führung des Teammitglieds jedoch zum Projektleiter, welche den Ressourceneinsatz zusammen mit den Abteilungsleitern abstimmt.

Nachteilig wirkt sich je nach Arbeitsaufwand eine Überlastung des Mitarbeiters aus, welcher neben den Aufgaben im Projekt auch die Aufgaben der Linie weiterhin fortführen muss, was auch eine Dopplung und je nach Kommunikationsproblemen auch widersprüchliche Führungsansagen nach sich ziehen kann. Auch muss der Projektleiter den Ressourcenaufwand mit den Abteilungsleitern abstimmen, müssen mehrere Mitarbeiter zusammenarbeiten, erhalten aber unterschiedliche Freigaben zur Projekt-Mitarbeit kann dies zu Konflikten führen.

Vorteilhaft sind die kurzen Kommunikationswege, da die Mitarbeiter der Linie mit internen Vorgehensweisen vertraut und mit Kontakten gut vernetzt sind.

3. Stabs-Organisation

Die Bildung von Projekt-Stäben ist symptomatisch für strategische Projekte oder Change-Projekte. Stäbe bestehen dabei aus Mitgliedern einzelner wichtiger Funktionsbereiche (z.B. Datenschutz, Arbeitssicherheit, Personalrat, Aufsichtsrat) und/oder Abteilungen (Abteilungsleiter, Senior-Mitarbeiter). Ein Projekt kann mehrere Stäbe und/oder Gremien besitzen, je nach Umfang und Zielen des Projektes.

Die Stäbe eines Projektes haben meist beratende und abstimmende Tätigkeiten, können aber in einer Art Doppelfunktion auch am Projekt mitwirken. Nachteilig wirkt sich aus, dass der Projektleiter bei angegliederten Gremien keine disziplinarische oder fachliche Funktion als Vorgesetzter hält - was aus Gründen der Neutralität auch als Vorteil zu sehen ist.

4. Linien-Organisation

Die Linien-Organisation ist jener der Matrix ähnlich, nur, dass neben der disziplinarischen Führung auch weiterhin die fachliche Führung bei der Abteilungsleitung verbleibt. So werden die entsprechenden Arbeitspakete an Mitarbeiter über die Führungskraft vergeben. Diese Aufgaben werden neben der "normalen Linientätigkeit" ausgeführt.

5. Beispiel für eine Projekt-Mischform

Das gezeigte Beispiel entspringt einem real existierendem Software-Entwicklungsprojekt mit 20 Mitarbeitern in fünf Teams mit Fachkräften für Frontend, Backend, Datenbanken, etc. Der Seniorberater stand für Fragen zur An- und Einbindung sowie Entwicklungsorganisatorische Fragen zur Verfügung. Den Projektstab bildeten Führungskräfte sowie jeweils ein Mitglied der Datenschutzbeauftragten und der Personalabteilung. Alle Mitglieder besitzen für Entscheidungen eine Veto-Stimme.

Neben der reinen Organisation wurden im Beispiel auch jene Bereiche mit "Kundenkontakt" blau hinterlegt. Diese Stellen halfen in der Mittlung zwischen Anforderungsanalyse und Umsetzungsplanung und standen Mitgliedern der Abteilungen ebenso zur Verfügung wie Teammitgliedern. disziplinarisch waren sie formal dem Seniorberater unterstellt, fachlich im Projektrahmen jedoch der Projektleitung.

Zur Übersicht und weiteren Vertiefung sind folgend einige Methoden und Verfahren zur Prognose des Brutto-Personalbedarfs aufgeführt. Eine genauere Aufstellung und Besetzung erfolg später im Rahmen der Ressourcenplanung.

a) Schätzverfahren
Eignen sich für kleinere Projekte oder kurzfristige Bedarfsdeckung an spezifischem Personal.
Bezugsgrößen sind Erfahrung des Projektleiters und konkrete Vorgehensweisen.
=> Systematische Schätzung

b) Globale Bedarfsprognosen
Geeignet für Mittel- und Großbetriebe mit kontinuierlicher Absatz- und Produktentwicklung sowie langfristigen Planungen.
Bezugsgrößen sind bestimmte Größen der Vergangenheit sowie deren Abhängigkeiten wie die Anzahl an beschäftigten und Umsatz/Gewinn-Kennzahlen.
=> Regressionsrechnung, Korrelationsrechnung

c) Kennzahlenmethode
Geeignet für alle Projektgrößen.
Bezugsgrößen sind die Entwicklung der Kennzahlen der Arbeitsproduktivität, wie Tickets, Sprints, Arbeitsvolumen in Dauer und Zeit.
=> Regressionsrechnung, Korrelationsrechnung, innerbetriebliche Quervergleiche, Schätzungen

d) Stellenplanmethode
Geeignet für alle Projektgrößen.
Bezugsgrößen sind gegenwärtige und zukünftig geplante Organisations- und Arbeitsplatzstrukturen.

Es gibt zwei Arten Projektrollen zu kategorisieren, eine offizielle "fachliche" und eine inoffizielle, die "persönliche" Rolle. Unter fachlich definiert sich die Person im Unternehmenskontext bzw. als Rolle als Stakeholder, dies kann sein "Auftraggeber", "Geschäftsführung" oder auch "Kunde" sein. Jede dieser Rollen bringt spezifische Eigenschaften mit sich, die auch konträr zueinander laufen können.

Beispiel: die Geschäftsführung möchte Unternehmensgewinne maximieren, der Kunde seine Ausgaben natürlich geringhalten. Auch kann eine Person mehrere Rollen einnehmen, so im Projekt mitarbeiten aber auch als Team-Sprecher in einem Gremium bei Beschlüssen mitentscheiden.

Mehr zu den Rollen im Projekt im Abschnitt "Aufgabenbeschreibungen, Rollenbeschreibungen und Tätigkeitsfelder" in der Durchführung der Team-Zusammenstellung.

Dieses Kapitel widmet sich weiterführend mit Hintergrundwissen zu verschiedenen Typen: den persönlichen Rollen, die unterschieden werden können und die es zu koordinieren gilt - wobei auch hier eine Person mehrere Rollen erfüllen wird und nicht zu 100% in eine Schublade passt. Jeweils genannt sind Vorteile (+) und Schwächen (-) des Typus nach Belbin.

der Beobachter

+ prüft Vorgaben auf Machbarkeit
+ arbeitet mit Vorausblick, strategisch, nüchtern, scharfsinnig
+ gutes Urteilsvermögen, konstruktive Einwände
- tendiert zur Kiritik, eventuell überkritisch
- neigt dazu das Interesse zu verlieren, insbesondere nach nicht positivem Feedback
- selber nicht motivierend anderen gegenüber

der Teamarbeiter

+ motivierend, auch gegenüber von introvertierten Kollegen
+ sympathisch, kommunikativ, diplomatisch, eingehend
+ sorgt für angenehme Atmosphäre auch "zwischendurch"
- in kritischen- und Stresssituationen eventuell überfordert
- vermeidet Konfrontationen
- überlässt Entscheidungen lieber anderen

der Macher

+ geht Mutig voran und überwindet Hindernisse problemlösend
+ arbeitet gut unter Druck, "schafft Arbeit weg"
+ fordernd, dynamisch, anpassungsfähig, energiegeladen
- neigt zu Provokation, einnehmend, wird teilweise als arrogant empfunden
- kann durch vorpreschen Unruhe im Team hervorrufen
- denkt meistens zu weit nach vorne

der Umsetzer

+ arbeitet Pläne und Anweisungen ab ohne groß zu hinterfragen
+ zuverlässig, berechenbar, pflichtbewusst
+ arbeitet effizient, systematisch und methodisch
- ist zu Teilen unflexibel, wenn von bewährtem abgewichen wird
- reagiert nur langsam auf Änderungen und andere Rahmenbedingungen
- in Change-Projekten hinderlich

der Kreative

+ generiert neue Ideen
+ unorthodox, denkt um die Ecke, kreativ, phantasievoll
+ findet auch in schwierigen Situationen eine Lösung
- wirkt gedankenverloren
- kaum kritikfähig, wenn etwas "wie immer" gemacht werden soll
- eher introvertiert, gerade in größeren Runden

der Wegbereiter

+ entwickelt und pflegt Kontakte, hat Netzwerk auch außerhalb des Teams
+ extrovertiert, kommunikativ, gesellig
+ findet neue Wege und Lösungsalternativen
- oft zu optimistisch
- beschäftigt sich gerne mit Nebensächlichkeiten
- macht "hier und da" was und verliert schnell das Interesse an lang anhaltenden Aufgaben

der Vorsitzende

+ fördert Entscheidungsprozesse
+ ist selbstsicher, kommunikativ, hört aktiv zu
+ erkennt Talente, delegiert Aufgaben, teilt ein, organisiert
- kann als manipulativ empfunden werden
- Kreativität nachgelagert
- neigt dazu auch eigene Aufgaben zu delegieren

der Perfektionist

+ optimiert Prozesse, versucht optimale Qualität zu sichern
+ akribisch, pünktlich, zuverlässig
+ sorgt für Einhaltung der Vorgaben und derer Details
- verliert leicht den Überblick
- verliert sich in Kleinigkeiten/detailverliebt
- delegiert nicht gerne, zweifelt Qualität an

der Spezialist

+ liefert Fachwissen und Informationen
+ ist engagiert, selbstbezogen, konzentriert
+ kann Anforderungen in technisch korrekte Beschreibungen und zurückübersetzen
- eher informativ
- selbst bezogen, Neigung zu Egozentrik
- kann sich in technischen Details verlieren

Wie Sie sehen gibt es einige "Klischees" oder Rollenbilder, in welche verschiedene Mitarbeiter fallen können. Bei der ein oder anderen Beschreibung hatten Sie sicherlich auch jemanden im Kopf, auf den die Attribute zutreffen. Es ist wichtig bei der Teamzusammensetzung auch solche weichen Faktoren zu betrachten. Ein Team voller "Kreativer" wird genau so wenig die Ziele erreichen wie ein Raum voller "Vorsitzender". Teams können an der Zusammensetzung scheitern. Versuchen Sie ausgewogen zusammen zu setzen, wenn Sie die Chance dazu haben.

Nach der Durchführung sollten Sie folgende Fragen beantworten können:

1. Welche einzelnen Kompetenzbereiche und Fertigkeiten müssen durch das spätere Team wann (in welcher Phase) abgedeckt werden?
2. Können spätere Teammitglieder die Funktionsrollen besetzen oder müssen diese angefragt werden?
3. Welche Rollen sollten auf jeden Fall in das Projekt integriert werden, welche wären wünschenswert und welche würden das Projekt eher behindern?
4. Fallen Aufgaben an, welche nicht durch das Team gelöst werden können und bei welchen externen Expertisen in der Planung berücksichtigt werden muss?
5. Wie muss das Team und deren soziale Kompetenzen aufgebaut werden, damit es sich optimal ergänzen kann?
6. Wo könnten Potentiale des Teams liegen und an welchen Stellen könnte es zu Schwierigkeiten kommen?
7. Wo lägen sinnvolle Maßnahmen zur Personalentwicklung?
8. Welche internen Schritte wären notwendig, um an das gewünschte Personal zu kommen?

Für die Festlegung der Rollen welche einen Einfluss auf das Projekt haben und zur Erkennung der verschiedenen Kompetenzprofile, welche das Team abdecken muss, ist der Projektplan zwingend erforderlich. Der Projektplan beinhaltet die verschiedenen Projekt-Phasen und Meilensteine, sowie die einzelnen Arbeitspakete hin zur Zielerreichung. Aus diesen Arbeitspaketen gehen Schnittstellen, Rollen sowie bedingendes Knowhow hervor.

Innerhalb des Projektes gibt es verschiedene Funktionen. Beispielhaft: Berater, Auftraggeber, Lenkungsausschuss, Controller, Qualitätsmanager und der Projektleiter. Jede dieser Funktionen (oder jede dieser Rollen) müssen definiert werden. Eine Projektrolle bezeichnet dabei eine temporäre Funktion innerhalb der Projektorganisation, welche durch eine Person oder Organisationseinheit mit entsprechenden Befugnissen und Verantwortungen ausgekleidet wird.

Auch wenn das eher nach Stakeholder Analyse klingt, sind die Rollen unabhängig von der späteren Besetzung zu analysieren. Die Stakeholder Analyse hingegen wird den Menschen in den Vordergrund stellen - nicht aber wie hier die Funktionsbeschreibung.

Um die Aufgaben einer Rolle zu kennen ist es notwendig die Aufgaben, Rechte und Pflichten der Rolle unabhängig der späteren Besetzung zu beschreiben.

Im zweiten Schritt werden anhand der bereits erstellten Arbeitspakete die Rollenbeschreibungen für Projektmitarbeiter entworfen. Hierbei gibt es verschiedene Schwierigkeitsgrade. Bei einem Software-Projekt können diese z.B. relativ abstrakt in "Frontend", "API" oder "Database" unterteilt werden, auch mein Hausbau bilden die Ausbildungsberufe "Elektriker", "Maler/Lackierer" oder "Trockenbauer" bereits eine Eingrenzung. Werden jedoch Projekte in Umgebungen ohne direkte Ausbildungsberufe oder generelle Kenntnisse umgesetzt, muss enger definiert werden.

Veranstalten Sie und weitere Anwohner beispielsweise ein Straßenfest, haben aber vorher nie ein Event organisiert, muss sich dennoch jeder um seinen Bereich optimal kümmern, um das Event auf die Beine zu stellen.

Sie sehen, je nach Detailgrad und "Neuheit" der Projektumgebung sollten die nachfolgenden Beschreibungen detaillierter oder genereller gehalten werden. Was immer enthalten sein muss sind Hard Skills, Verantwortungen und ggf. Befugnisse. Bei größeren Projekten mit mehreren Schnittstellen empfehlen sich auch Soft Skills zur Besetzungsentscheidung.

Gehen Sie nun die einzelnen Projektphasen durch, schauen Sie sich die einzelnen Arbeitspakete an und überlegen Sie:

• Welche Hard Skills müssen vorhanden sein, um dieses Arbeitspaket zu erfüllen?
  -> Fachwissen, Knowhow, spezielle Methoden, ...
• Welche Soft Skills sollten vorhanden sein, um das Arbeitspaket bestmöglich durchzuführen?
  -> Persönlichkeitsmerkmale
• Welche Verantwortung muss die Rolle übernehmen?
  -> Was muss erreicht werden? Wofür ist die Rolle "haftbar"?
• Welche Befugnisse müssen eingeräumt werden?
  -> Was darf die Rolle, was nicht? Welche Über- und Unterstellungen gibt es?

Beispiele für falsch besetzte Rollen:
Hard Skills: Trockenbauer, der die Heizung anschließt.
Soft Skills: Durchführung der Team-Meetings durch schüchterne, introvertierte Person.
Verantwortung: Elektriker darf abschließende VDE-Prüfung nicht durchführen.
Befugnisse: Geselle steht über Meister in Ausschuss.

Nun haben Sie alle nötigen Rollen im Projekt definiert. Einerseits Funktionen welche bekleidet werden, sowie notwendige Kompetenzprofile zur Erreichung der Ziele erstellt. Entscheiden Sie sich nun für eine Form oder Mischform der Projektorganisation, inklusive Stäbe, Gremien, Überstellung- und Unterstellungen. Ordnen Sie verschiedene ähnliche "durchführende Rollen", wenn im Projektkontext sinnvoll, in Teams zusammen.

Rollenbesetzung intern

Überlegen Sie bei interner Besetzung: "Welcher Mitarbeiter passt am besten zur Rollenbeschreibung?". Je nach Personalsystem und internen Ressourcenpools versuchen Sie die entsprechenden Mitarbeiter für eine Projektarbeit zu gewinnen bzw. zu setzen.

Achten Sie auf Backup-Ressourcen, keine Rolle sollte nur durch einen einzigen Mitarbeiter besetzt sein.

Rollenbesetzung extern

Es kann vorkommen, dass bestimmte Kompetenzbereiche keine Mitarbeiter stellen können oder es die benötigten Profile im Unternehmen einfach nicht gibt. Hier muss auf Personalbeschaffungsmaßnahmen zurückgegriffen werden. Bei externer Besetzung, beispielsweise durch Personaldienstleister, Subunternehmer oder Outsourcing, kann die Rollenbeschreibung dazu genutzt werden, entsprechende Profile zu schalten oder anzufordern.

Neben der normalen Rollenbeschreibung ist festzuhalten:

• Wann? -> Wird der Mitarbeiter dauerhaft eingestellt sind z.B. seine Kündigungsfristen wichtig, muss ausgeschrieben werden muss dieses früh genug geschehen, etc.
• Wo? -> Büroräume, Arbeitsplatz und Co müssen vorhanden sein.
• Wie viele?

Achtung, Fallstrick: Mit "Wer" ist nicht der konkrete Mitarbeiter mit Namen und Abteilung gemeint, sondern gilt als generelle Bezeichnung! Das konkrete "Wer" wird innerhalb der Ressourcenplanung gesetzt!

Sind die erforderlichen Rollen innerhalb der Organisation nicht vorhanden und eine externe Besetzung nicht mit den Rahmenbedingungen des Projektes vereinbar, kann internes Personal weiterentwickelt werden.

Dazu sollte folgende Reihenfolge der Entwicklungsplanung eingehalten werden:

1. Anforderungen feststellen (was muss gekonnt werden? Was muss der Mitarbeiter dürfen?)
2. Qualifikationen feststellen (wer kann was bisher)
3. Mitarbeiter-Analyse ("Können und Wollen" des Mitarbeiters)
4. Bildungsbedarf feststellen
5. Lernziele setzen (zur Eingrenzung der Anbieter)
6. Teilnehmer festlegen
7. Lernort festlegen (inhouse, extern)
8. Termingrenzen/Deadlines setzen
9. Anbietersuche & Entscheidung für Trainer/Methodik/etc.
10. Durchführung der Maßnahmen
11. Bildungscontrolling (Lernerfolg, Feedback, Rentabilität, ...)

Sollten Maßnahmen nötig sein, müssen diese in die Projektplanung einbezogen werden. Entweder in "den großen Plan" oder als eigenes Vorprojekt (je nach Umfang individuell) - mit allem was dazu gehört (Zeit, Kosten, Qualität).

Es ist sinnvoll bereits jetzt verfügbares Personal abzuklopfen oder den Bedarf innerhalb der Organisation (und derer Abteilungen) sichtbar zu machen und den Bedarf grob mit den oben genannten Methoden zu überschlagen. Ziel ist es nicht bereits Teammitglieder zu akquirieren, sondern auf den bevorstehenden Bedarf hinzuweisen um Vorlaufzeiten zu minimieren.

​(folgt)

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