Zielsetzung (SMART Ziele)

​Ziele bestimmen den zu erreichenden Zustand konkret von einem reinen Gedanken zu etwas Konkreten - und helfen dadurch den Weg zwischen dem IST- und dem SOLL-Zustand zu organisieren und planen ohne sich selbst dabei zu verirren. Ziele sind jedoch nicht die Beschreibung des zu gehenden Weges selber, sondern ein zu erreichender Zustand.

Die SMART-Formel hilft dabei, diesen Zustand genau, verständlich und einheitlich zu formulieren.

Der Begriff SMART steht für die Adjektive spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.

Über das Endziel hinaus gibt es im Projektmanagement noch weitere Zielbestimmungen zu beachten, wie Zwischenziele, Nicht-Ziele (d.h. das, was nicht erreicht werden soll), Kosten- und Ressourcen-, Kommunikations-, Termin- und Zeit- sowie Qualitätsziele. Auch diese Arten von Zielen können mittels der SMART-Formel exakt formuliert werden.

Zum Schluss finden sich Möglichkeiten zur Zielbestimmung, wenn a) mehrere Akteure am Projekt beteiligt sind und b) komplexe Organisationen bestehen. Außerdem finden Sie gute Tipps, wie Sie als Projektleitung gesetzte Ziele auch wirklich erreichen können.

​Durch das Festsetzen von Zielen, wird auch der Grund des zu gehenden Weges ersichtlich. Die Frage nach dem Sinn einer Handlung ist nicht nur eine individuelle, sondern auch eine der Teammotivation.

Die Bestimmung von Zielen ist wichtig, weil dieses den Endpunkt, d.h. die SOLL-Situationen, welche in der Zukunft erreicht werden sollen markieren. Durch die Unterscheidung von der sog. IST-Situation, also dem gegenwärtigen Zustand, kann ein Weg geplant werden, der sicher und konsequent zum gesetzten Ziel führt – ohne Ziele jedoch, bleibt der bestmögliche Weg verschleiert.
Es gibt floskelartige Zielbestimmung, wie zum Beispiel die Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder die Verbesserung des Betriebsklimas, welche jedoch wenig konkret sind und daher nur schwer zu deuten und damit auch umzusetzen sind.

Die SMART-Formel wurde entwickelt, um die Herausforderung des Erreichens von Zielen zu unterstützen. Im Folgenden wird die Methode erklärt und Sie erhalten Tipps, wie Ziele konsequent und sicher erreicht werden können, ohne auf dem Weg das Ziel aus den Augen zu verlieren.

​Ziele sind für folgende Aspekte wichtig:

- Planung: Wenn Sie Ziele nach der SMART-Formel festlegen, dann ist es leichter den Weg zum Ziel zu strukturieren, weil das Ziel die Richtung vorgibt, an der sich Teilziele und Prozesse orientieren können und dadurch deutlich wird, welche Schritte aufeinander folgen müssen bzw. parallel bearbeitet werden können.

- Klärung: Eine spezifische Zielbestimmung dient auch als Überblick für das gesamte Projektteam. Jeder erhält dadurch Einsicht in den aktuellen Stand des Prozesses und wann bestimmte Arbeiten zu erledigen sind, welche im Vorhinein effektiver und besser verteilt werden können. Außerdem ermöglicht der Überblick den Beteiligten auch selbstverantwortlich und vorausschauend zu arbeiten.

- Verbindlichkeitsregelung: Meist gibt es bestimmte Teilbereiche, die in die Hand von externen Mitarbeitenden

SMART ist die Abkürzung für: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.

Im Folgenden werden die einzelnen Adjektive erklärt:

Spezifisch (= specific, significant, simple)

Um Ziele erreichen zu können müssen zuvor die spezifischen Parameter geklärt werden, wodurch ein Ziel als erfüllt gewertet werden kann. Die bereits genannten Beispiele Kundenzufriedenheit und Betriebsklima sind Ziele, welche nicht spezifisch genug gefasst sind.

Der Punkt spezifisch meint die konkrete Beschreibung des Soll-Zustandes und nicht den Weg, wie das Ziel erreicht werden soll. Dieser Zustand ist nicht zu detailliert, aber auch nicht zu allgemein zu erfassen.

Messbar (= measurable, meaningful)

Um ein gesetztes Ziel zu erreichen, braucht es zunächst die Bestimmung von messbaren Faktoren, weil diese auf dem Weg hin zum Ziel eine Kontrolle darstellen, ob a) dieser Weg noch der zielorientiert ist bzw. b) das Ziel erreicht wurde. Grundsätzlich gilt: Was nicht messbar ist, kann auch nicht erreicht werden.

Das bedeutet, dass das Ziel der Verbesserung des Betriebsklimas um eine messbare Größe erweitert werden muss.

Attraktiv (= accepted, agreed, actionable, attainable)

Ziele werden dann am besten erreicht, wenn sie für alle Beteiligten attraktiv und transparent sind. Die Sorgfalt und Bereitschaft ein gesetztes Ziel zu erreichen sinkt, wenn das Ziel nicht mit dem individuellen Ziel übereinstimmt oder aber der Hintergrund des Ziels nicht ersichtlich ist. Auch wenn Ziele nicht immer selbstbestimmt sind, ist es zumindest immer möglich, den jeweiligen Sinn zu kommunizieren und den Projektnutzen als Ganzes hervorzuheben.

Im Hinblick auf das Beispiel ist es also wichtig das Ziel um eine attraktive Begründung zu erweitern, denn Ziele wollen erreicht und nicht verwaltet werden.

Realistisch (= realistic, reasonable, relevant, resonant)

Eine realistische Einschätzung setzt das gesetzte Ziel und die vorhandenen (finanziellen, personalen etc.) Ressourcen in ein angemessenes Verhältnis. Wer das Arbeitsklima in der Firma verbessern möchte, aber zugleich nicht bereit ist, in Supervision oder Feedback-Systeme zu investieren, hat eine unrealistische Vorstellung davon, wie das Arbeitsklima wirklich verbessert werden kann.

Terminiert (= time-bounded, time-framed, time-based, trackable)

Zielbestimmungen brauchen einen konkreten Zeitrahmen, in dem das Ziel zu erreichen ist. Dabei ist Bsp. ein Jahr kein günstiger Zeitbezug, weil der Beginn des Jahres je nach Bedarf wieder verschoben werden kann und man sich dadurch selbst täuscht. Besser ist darum ein konkretes Enddatum zu setzen.

Zur Orientierung: Operative Ziele haben meistens einen Zeitrahmen von einem Kalenderjahr, während taktische Zielsetzungen eine Zeitspanne von drei bis fünf Jahren umfassen und strategische Ziele sich in einem Zeitraum von fünf Jahren und mehr befinden.

DIN 69901, Projektziele:

„[…] als nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Randbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes.“

DIN 69901-05:2009, Projektziel:

„[…] Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden.“

DIN 69901-05:2009, Zieldefinition:

„Quantitative und qualitative Festlegung des Projektinhaltes und der einzuhaltenden Realisierungsbedingungen, z.B. Kosten und Dauer, in Zielmerkmalen mit meist unterschiedlichen Zielgewichten […].“

Definitorisch ist ein Projekt stets ein neues Vorhaben mit ganz konkreten Zielen. Häufig werden in der Projektplanung allerdings lediglich die Hauptziele des Gesamt-Projektes angegeben. Im Detail umfasst ein Projekt jedoch weitere Zielbereiche, die oft nicht genug Beachtung finden. Diese werden im Folgenden dargestellt:

Projektabgrenzung/Vermeidungsziele/Nicht-Ziele:

In der Projektplanung ist nicht nur die Frage, was das konkrete Ziel ist, wichtig, sondern auch die Frage, was nicht das Ziel sein soll. Dadurch ist es möglich Grenzen des Projektes aufzuzeigen und festzusetzen unter welchen Bedingungen ein Projekt durchgeführt werden kann und was grundlegend vermieden werden soll.

Projektführungsziele:

Es ist sinnvoll, dass die Projektleitung sich selbst Ziele setzte, auf welche Art und Weise er oder sie das Projekt leiten möchte. Dazu gehören Fragen nach der Einbindung der Mitarbeitenden, der konkreten Aufteilung der Arbeitsfelder, Regeln der Kommunikation und des Miteinanders sowie der Umgang mit Konflikten und Feedback. Diese „Ziele und Regeln“ der Projektführung oder Projektogranisation können auch im Workshop mit dem Team zusammengesetzt und von Zeit zu Zeit optimiert werden.

Ergebnis- und Qualitätsziele:

Hinter diesem Ziel versteckt sich die Frage, was in Bezug auf das konkrete Projekt unter „Qualität“ verstanden werden soll. Welchen Stellenwert hat das einzelne Projekt im Gesamtzusammenhang des Unternehmens und welche Anforderungen und Erwartungen werden an das Ergebnis des Projektes gestellt. Diese Ziele ergeben sich aus der Qualitätsplanung im weiteren Planverlauf.

Zeit-, Termin- und Zwischenziele:

Zur Strukturierung des Projektes sind Zielsetzungen von Bedeutungen, die dem Projekt einen zeitlichen Rahmen geben. Dabei spielt nicht nur das festgesetzte Enddatum eine Rolle, sondern auch Zeitangaben, die die Dauer von einzelnen internen Prozessen bestimmen.

Kosten- und Ressourcenziele:

Eine weitere Rahmenbedingung ist die Festlegung der zu verwendenden Ressourcen und dessen finanzielle, personelle etc. Spielräume.

Die Liste erscheint umfangreich und es könnten noch weitere Punkte hinzugefügt werden. Es ist jedoch vor allem zu beachten, dass einerseits Stakeholder in die konkrete Zielsetzung miteingebunden werden sollten und andererseits Ziele weder zu eng noch zu weit gefasst werden sollten, um Raum für Kreativität zu lassen. Insgesamt ist die Zieldefinition entscheidend für das Gelingen eines Projektes, da die gesamte Planung auf die Zielerreichung ausgerichtet ist. Darum ist es essentiell dieses sowohl mit dem eigenen Team als auch den Erwartungen des Auftraggebers genau abzusprechen und weiter zu konkretisieren.

​Ein Projekt wird oft aus zwei verschiedenen Blickwinkeln beschrieben. Der Auftragsgebende tritt an ein Unternehmen mit einem bestimmten Anliegen in seiner Endgestalt zumeist ohne tieferes Fach- und Methodenwissen. Die Projektleitung oder Beratung auf der anderen Seite betrachtet das Anliegen mit dem vorhandenen Wissen, um dessen Umsetzbarkeit. Diese beiden Blickwinkel führen häufig zu Konflikten in Findung der Zieldefinition aufgrund unterschiedlicher „Sprache“ der beteiligten – Fachwissen und Know-How auf der einen Seite, Anspruchsdenken auf der anderen.

Die Pflichten- und Lasterhaften wie die SMART-Ziel-Formel helfen, das Anliegen des Kunden und den konkreten Weg zur Realisierung des Anliegens vorzuzeichnen. Dies dient auch als Grundlage der Projektplanung.

Komplizierter wird die Zielbestimmung, wenn die Vereinbarung nicht nur zwischen einem Kunden und einer Projektleitung (oder zwei anderen Personen) getroffen wird, sondern wenn mehrere Instanzen an der Zielfindung beteiligt sind.

Die Komplexität soll in folgendem Beispiel aufgezeigt werden:

Der Vorstand eines Unternehmens A möchte ein anderes Unternehmen B aufkaufen, kann aber nicht alle Mitarbeitenden der anderen Firma weiter beschäftigten. Der Betriebsrat der Firma B hat natürlich ein großes Interesse daran, dass möglichst viele Arbeitsplätze erhalten bleiben. Der Vorstand des Unternehmens A hat vor allem das Interesse an einer Profitmaximierung, während die führenden Kräfte des Unternehmens B ebenfalls versuchen mit einem bestmöglichen Ergebnis aus den Fusionsverhandlungen hinauszugehen. Weiterhin haben Investoren beider Unternehmen verschiedene Ansichten von Soll-Umsätzen und Gewinnen der nächsten 3-5 Jahre sowie der Besetzung der Posten innerhalb der Geschäftsführung. Bisherige Kunden des Unternehmens B befürchten einen Qualitätsverlust und neue Ansprechpartner durch den Aufkauf.

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Ein alltägliches Szenario auf Märkten. An dieser Stelle entsteht ein Konflikt verschiedener Parteien.

Um überhaupt zu einer gemeinsamen Zielbestimmung kommen zu können, bedarf es eines mehrdimensionalen Prozesses, um den kleinsten gemeinsamen Nenner aller Beteiligten herauszuarbeiten. Denn erst dann ist es überhaupt erst möglich ein gemeinsames Ziel gemäß der SMART-Methode zu definieren, weil das Ziel erst dann zu einem realistischen wird.

Eine gute Methode zur Zielbestimmung, wenn mehrere Akteure an dem Prozess beteiligt sind, ist der Ziel-Workshop. Hier werden im Team Ziele erarbeitet und verschriftlicht, die für alle innerhalb ihres Toleranz- bzw. Möglichkeitsrahmens liegen und so lange heruntergebrochen und aufeinander aufgebaut, bis sich konkrete Ziele ergeben.

Um ein Vielfaches komplexer können die Prozesse werden, wenn gemeinsame Ziele beispielsweise in internationalen Kontexten mit verschiedenen Gesetzgebunden, Ergebnissen von Machbarkeitsstudien und massiven Riskioakten vereinbart werden sollen.

Eine Zielvereinbarung, welche das gesamte Projekt genau fixiert und bestimmt, ist in solch komplexen Zusammenhängen also nicht immer möglich. Deshalb ist es ggf. sinnvoll schon vor der konkreten Zielvereinbarung Projektphasen abzusprechen, welche einzelne, eigene Zielbestimmungen definieren. Der Versuch im Vorhinein alles zu regeln, definieren und genau Entwicklungslinien zu entwerfen endet meist in einem großen Chaos bedingt durch die Komplexität des Projektes.

Zielbestimmungen entstehen nicht im luftleeren Raum. In der Regel liegen dieser bereits ungefähre Vorstellungen vom Endergebnis des Projektes der einzelnen Beteiligten zugrunde. Die Herausforderung besteht dann darin aus Erwartungen, Ideen und Wünschen spezifische Ziele zu formulieren.

1. Interpretation der Ziele

Nachdem der Auftraggeber der Projektleitung einen Auftrag übermittelt hat, ist es üblich, dass sich diese im Anschluss direkt an die Arbeit macht, um Aktionismus und Handlungsbereitschaft gegenüber dem Kunden zu zeigen. Dennoch bedarf es vor dem eigentlichen Beginn des Projektes einige Punkte zu beachten, welche den Prozess unterstützen und sichern.

- Formulieren Sie eine möglichst exakte Zielsetzung stellvertretend für den Kunden. (Versetzen Sie sich in seine Lage.)

- Setzen Sie sich dann aus Ihrer fachlichen Perspektive mit dem Ziel auseinander und erfassen den Mehrwert des Projektes.

- Als Drittes setzten Sie die zeitlichen Rahmenbedingungen und die Voraussetzungen des Projektes fest.

- Zuletzt sprechen Sie mit involvierten Mitarbeitenden über Ihre Erwägungen und reflektieren diese gemeinsam, bevor Sie die Ergebnisse dem Kunden mitteilen.

Im Idealfall wäre dieser Schritt Aufgabe des Auftraggebers gewesen. Kunden, welche im Vorhinein keine konkreten Ziele formuliert haben, sind in der Regel Charaktere, die ihren Fokus auf Schnelligkeit und etwas weniger auf Genauigkeit und Bedacht legen. Deshalb ist es wichtig, dem Auftragsgeber das Ergebnis nicht als Plan für ihn selbst zu verkaufen, sondern als Übersicht, die die groben Rahmenbedingungen markiert.

Weil der Auftragsgeber aus seiner Sicht bereits Ziele formuliert hat, darf es im Gespräch auf keinen Fall auffallen, dass Sie selbst die von ihm übermittelten Ziele zu konkreten Zielen umgewandelt haben. Das führt schnell zu einem Vertrauensbruch. Nach erfolgreichem Abschluss des Projektes, ist es für Sie jedoch von Vorteil, wenn Ihr Vorgehen durch Dritte hervorgehoben wird, weil es Ihre konsequenten und strukturierten Arbeiten unterstreicht. Wenn allerdings verschiedene Stakeholder im Projekt involviert sind und diese unterschiedliche Interessen vertreten, dann wird das Vorhaben exponentiell schwieriger und Sie kommen manchmal nicht drum herum, auf einem direkten Weg mit dem Kunden zu kommunizieren.

Dieser Weg ist jedoch eine Notlösung und führt meist nicht zu einem erfolgreichen Projektprozess, wenn:

- Der Kunde den Mehrwert von Analysen nicht wahrnehmen kann und Ihnen nur allgemeine Ziele vorgibt mit der Erwartung eines schnellen Ergebnisses.

- Die Strukturen des Unternehmens konkrete Zielbestimmungen nicht ermöglichen und die Projektleitung selbst, sich nicht die Zeit für eine objektive Zielbestimmung nimmt.

2. Augen zu und durch:

Ein Projekt lässt sich auch ohne eine vergleichbare Vorarbeit durchführen, allerdings steigt dann die Gefahr, dass das Projekt nicht zufriedenstellend erreicht wird oder gar misslingt. Denn umso allgemeiner die Zielbestimmungen sind, desto größer ist das Risiko diese nicht zu erreichen.

Ein Auftraggeber, der schnelle Taten und weniger Worte erwartet, wird es zwar sehr entgegen kommen, wenn Sie sich direkt in die Arbeit stürzen. Jedoch hat dann der Auftraggeber die genauen Vorstellungen vom Endergebnis und das Projektteam, das den Auftrag umsetzt, hat im schlechtesten Fall eine ganz andere Idee vom Ergebnis selbst aufgrund fehlender Absprachen.

Deshalb ist es nur von Vorteil für alle, wenn sich Auftraggeber und Projektleitung in regelmäßigen Abständen innerhalb des Projektprozesses absprechen und die jeweiligen Bedingungen und kommenden Schritte gemeinsam planen.

Wenn Sie ein Projekt ohne die genannten Vorüberlegungen und kontinuierliche Kommunikation aufzuführen versuchen, zeigen Sie wenig Rückgrat und keine grundlegende Eigeninitiative. Außerdem wird ein gescheitertes Projekt letztlich auf Sie selbst zurückfallen als Projektleitung und nicht auf den Kunden.

Sinnvoll ist ein solches Vorgehen nur dann, wenn der Weg die Zielbestimmung ist und das Projekt an sich erst mal ergebnisoffen arbeitet, wie in einigen wissenschaftlichen Forschungen. Nichtsdestotrotz bedeutet dieses Vorgehen eine hohe Belastung für jede Projektleitung.

3. Nachfragen beim Auftraggeber:

Das erneute genaue Nachfragen beim Auftraggeber braucht eine gewisse Überwindung und etwas Mut. Dies kann sich im Prozess und Ergebnis auszahlen und ist unter folgenden Bedingungen durchaus möglich:

- Die Beziehung zwischen Auftraggeber und Ihnen basiert auf gegenseitigem Respekt und Begegnung auf Augenhöhe.

- Der Auftraggeber kann zwischen Projekten und Ideen unterscheiden.

- Sie selbst sind geschult darin, die Qualität von Zielen einzuschätzen und diese auch entsprechend zu vermitteln.

- Sie vermögen es im Gespräch eine neutrale Beratung- bzw. Trainerfunktion einzunehmen.

Die Aufgabe von klassischen Rollenverteilungen (Auftraggeber und Projektleitung) bedarf ein großes Maß an Empathie, weil es wichtig ist die Grenzen zu erkennen, bis wann ein Auftraggeber bereit ist, über Zielbestimmungen konkret zu sprechen und ab wann dieser handfeste Ergebnisse erwartet. Besonders herausfordernd wird die Situation dann, wenn der Auftraggeber selbst gar keine spezifischen Ziele formulieren möchte oder kann. Darum ist es in jedem Fall hilfreich, sich im Vorhinein mit den eigenen Zielen zu beschäftigen und vor dem Gespräch selbst zu vereinbaren, was der Inhalt des bevorstehenden Gespräches sein soll. Natürlich kostet auch diese Vorbereitung Zeit, was auch diplomatisch klargemacht werden muss.

Besonders herausfordernd wird es dann, wenn Sie neu sind und sie deshalb als Projektleitung noch nicht als solche wahrgenommen und akzeptiert werden. Dann ist die Mit-dem-Kopf-durch-die-Wand-Methode meist nicht zielführend. Vielmehr ist es sinnvoll, andere Wege auszuprobieren, wenn Sie sich in einer Sackgasse befinden.

- Ich-Formulierung des Ziels: Wenn Ziele (Einzel- oder auch Teamziele) in der 1.Person Singular oder Plural verfasst werden, dass erhöht das die Identifikation mit dem Ziel um ein Vielfaches. Zum Beispiel schafft die Aussage „Ich und mein Team werden in den nächsten zwei Wochen die Produktentwicklung beenden.“ Mehr Identifikation als die Aussage „In den nächsten zwei Wochen wird die Produktentwicklung beendet.“

- Visualisierung des Ziels: Bilder oder bildliche Beschreibung des Ziels steigern die Motivation und das dauerhafte Erinnerungsvermögen an das vereinbarte Ziel. Darum ist es hilfreich, visuell dargestellte Ziele an verschiedenen Orten des gemeinsamen Arbeitsplatzes aufzuhängen.

- Unterschreiben von Zielen: Wenn Sie selbst persönliche Ziele verfasst haben oder aber auch im Team gemeinsam Ziele festgelegt haben, erhöht das persönliche Unterschreiben der Ziele das Pflichtbewusstsein und die intensive Beschäftigung mit ihnen. Zwar hat die Unterschrift keine juristische Bedeutung, dennoch ist sie ein Symbol, die festgelegten Ziele einzuhalten und zu erreichen.

- Start des Projektes: Die Zielfindungsphase ist eine Phase, in der meist noch keine konkreten Arbeitsaufträge zu erledigen sind. Nach der Zielbestimmung ist eine anschließende gemeinsame Aktion wichtig, um den Beginn des konkreten Projektes für alle Beteiligten deutlich zu machen und sie sich auf den kommenden Prozess freuen.

- Zieleinteilung: Gerade bei größeren Projekten stehen am Ende der Zielfindungsphase ganz verschiedene und vor allem zahlreiche Ziele im Raum. Eine Ordnung der Ziele in Einheiten und Etappen, die mit konkreten Meilensteinen verbunden sind, hilft die Übersicht nicht zu verlieren und die Motivation kontinuierlich zu erhalten.

- Zeit-Faktor: Das Verhältnis zwischen der Größe des Teilziels und der dafür vorgesehenen Zeit muss stimmen. Langfristige Ziele dürfen keinen zu kleinen Zeitrahmen haben, denn sonst werden die Beteiligten demotiviert. Im Gegensatz dazu ist ein zu großer Zeitraum für kurzfristige Ziele schlecht, weil Überforderung entsteht und kein konkreter Startpunkt gegeben ist.

- lang- und kurzfristige Ziele: Bei langfristigen Zielen können Schwächen ausgeglichen werden. Kurzfristige Ziele setzten hingegen bewusst auf individuelle Stärken und es bleibt keine Zeit, um Schwächen zu mindern. Darum ist es wichtig Ihre Stärken und die ihres Teams bewusst einsetzen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

- Hilfe holen: Um Schwächen zu mindern und Abläufe zu optimieren ist eine Beratung oder ein Coach hilfreich, denn er/sie kann von außen Hilfestellungen geben und vor Stolpersteinen bewahren. Das Einholen einer Expertise führt nicht selten dazu, dass das Projekt besonders erfolgreich wird, weil Sie viel Mühe, Ressourcen und Energie sparen können.

oder Unternehmen gegeben werden. Für Absprachen und Vertragsabschlüsse mit Dritten ist eine präzise Zielvereinbarung hilfreich. Außerdem werden dadurch Missverständnis und der Umfang des Klärungsbedarfs minimiert.

- Orientierung: Während des Prozesses können Projekt und Teilziele stets mit der Zielvereinbarung verglichen werden, wodurch die Arbeit noch zielführender wird und eine Prüfung stattfindet, ob der Prozess überhaupt noch zum Ziel führt. Bei möglichen Veränderungen ist es einfach mögliche Optionen zu prüfen und zu wählen und ggf. Änderungen vorzunehmen.

- Anpassung: Vor allem bei großen Projekten kommt es vor, dass sich Rahmenbedingungen oder andere Faktoren so sehr verändern, dass sie nicht mehr mit der ursprünglichen Zielvereinbarung übereinstimmen. Das ursprüngliche Ziel und die Gedanken dazu erleichtern in dem Fall die Bestimmung neuer Ziele innerhalb der veränderten Bedingungen und damit Transparenz zu schaffen.

- Motivation: Die Motivation aller Beteiligten steigt, wenn sie das Ziel kennen und stetig vor Augen haben. Ist das Ziel dann auch noch für alle attraktiv und nachvollziehbar, so steigt das Engagement und die Bereitschaft sich lösungsorientiert in das Projekt einzubringen.

- Kommunikation: Andere Gruppen, wie Geldgeber, Interessengruppen aber auch Vorgesetzte wollen wissen, welchen Mehrwert das Projekt hat. Die Nennung von konkreten Zielen zeigt, dass Sie genau wissen, was Sie tun. Eine knappe und prägnante Erklärung des Projektes anhand der Ziele ist für eine gute Außenwirkung und den erfolgreichen Abschluss essentiell.

- Evaluation: Nur, wenn im Vorhinein Ziele bestimmt worden sind, kann es auch einen eindeutigen Zeitpunkt geben, wann das Projekt abgeschlossen ist und wie erfolgreich bzw. gut das Endergebnis ist.