Stakeholderanalyse

​Ziele der Analyse:
Die Stakeholderanalyse ermöglicht eine genaue Analyse aller beteiligten Personen des Projektes, möglicher Grenzen, Behinderungen und Blockierungen durch Personen (-gruppen) oder Institutionen während der Projektplanung selbst, sowie während des Projektverlaufes.
Ziel der Analyse ist es, dass Konfliktpotenzial der einzelnen Stakeholder, vor allem derjenigen mit hoher Einflusskraft und Blockierer, welche das Gelingen des Projektes gefährden können, im Voraus zu erkennen und in der Planung zu berücksichtigen. Dabei ist es nicht möglich und auch nicht Ziel, auf alle Bedürfnisse und Ansprüche aller beteiligten Personen am Projekt einzugehen, sondern, das Verhalten jeweiliger in einer Vorhersage, der späteren Stakeholderanalyse, eingrenzen zu können.

„Stakeholder“:
Der englischer Fachterminus "Stakeholder" kann im Deutschen mit "Anteilseigner" übersetzt werden.
Ein Stakeholder ist dabei jede Person, Personengruppe oder Institution, die auf irgendeine Art und Weise (direkt oder indirekt) am Projekt beteiligt oder davon betroffen ist. Die Stakeholderanalyse erfasst alle Beteiligten und beurteilt und gewichtet diese unter dem Aspekt ihrer Bedeutung und ihres Einflusses auf das Gelingen oder Misslingen des ganzen Projektes (Prozesses und Ergebnisses). Die Analyse dient der genauen Bestimmung von personellen Herausforderungen und möglichen Problemen für das Projekt von menschlicher Seite, damit ein angemessenes und zielführendes Projektmarketing wie eine störungsfreie Kommunikation geplant werden kann.

„Stakeholderanalyse“:
Möglichst im Anschluss an die Projektablaufplanung werden Stakeholder identifiziert. Dabei sind diese, d.h. alle Einzelpersonen, (in-)formelle Gruppen, und das weitere Projektumfeld zu ermitteln und zu kategorisieren (Kategorien z.B.: intern/extern, Zulieferer, Mitbewerber, Kunde). In einem zweiten Schritt werden die Beteiligten dann genauer analysiert und mittels projektspezifischer Einflussgrößen (Bsp. Einstellungen inhaltlich, organisatorisch, sozial sowie persönliche Werte und individuelle Ziele) beurteilt.

Auf der Grundlage dieser Informationen kann eine Stakeholder-Map erstellt werden, welche den Zusammenhang von positiven wie negativen Einflussfaktoren durch farbliche Markierungen oder Gegenüberstellungen visuell darstellt und die reinen qualitativen Informationen aufarbeitet. Häufig wird die Stakeholderanalyse in der Projektplanung verwendet, im Prozess selbst aber zu wenig beachtet.

Jedoch ist es wichtig, dass die Analyse das Projekt kontinuierlich begleitet und ggf. angepasst wird, da sich die Einflussfaktoren und persönliche Einstellungen während des Projektes ändern können und diese Informationen stets neu analysiert und beurteilt werden sollten. Außerdem können mögliche Fehleinschätzungen zu Beginn des Projekts im Verlauf korrigiert und angepasst werden.

In einem Projekt arbeiten unterschiedliche Menschen zu einem gemeinsamen Thema, die jeweils grundverschiedene Werte, Vorstellungen, Einflüsse sowie Qualifikationen einbringen.

Für den Erfolg des Projektes ist es daher wichtig zu wissen, welche Personen über das eigene Team hinaus noch involviert sind.

Das kann mittels der sog. Stakeholderanalyse (alternativ: Umfeld-, Akteur-, Kraftfeldanalyse) analysiert werden. Die Analyse ermittelt, welche Interessengruppen (Unternehmensintern und -extern) am Projekt beteiligt sind und beurteilt sowie kategorisiert die entsprechenden (öffentlichen, juristischen) Personen und Gruppen in Bezug auf ihre Werte, Einflüsse und Vorstellungen.

Die Ergebnisse der Stakeholderanalyse zeigen, warum bestimmte Menschen auf eine gewisse Art und Weise (re)agieren und welche Möglichkeiten bestehen, um negativ eingestellte Personen positiv oder zu mindestens neutral zu stimmen.

Mit der Zeit erlangen Sie Erfahrung und können so frühzeitig erkennen, wenn Sie es mit Blockierern, Blendern oder herausfordernden Charakteren zu tun haben.

Dabei ist das Ziel der Stakeholderanalyse, Werte, Einflüsse und Interessen von Personen und Gruppen zu kennen und nicht es allen Beteiligten stets recht zu machen.

Im Anschluss an die Stakeholderanalyse folgt die Kommunikationsplanung, die den Informationsfluss innerhalb des Projektes, entsprechend dem Informationsbedürfnis und Einstellungen aller Stakeholder festlegt.

Die Stakeholderanalyse ermöglicht ein tiefgründiges Wissen über die verschiedenen Stakeholder. Dadurch kann das Gespräch mit negativ oder neutral eingestellten Stakeholdern aktiv gesucht werden. Bestenfalls kennen Sie bereits vor dem entsprechenden Gespräch die Gründe und Umstände des Betroffenen und können sich bereits im Voraus Gedanken dazu machen.

Die Analyse zeigt auch die persönlichen Motive der Stakeholder auf. Weil Menschen wie bereits erwähnt nicht nach einem Ursache-Wirkungs-Prinzip funktionieren, ermöglicht das Wissen um die Motivation eine realistische Einschätzung der künftigen Handlungen und Interessen der Personen.

Ein weiterer positiver Effekt ist, dass Sie einen Überblick über Ihre Stakeholder erhalten und gezielt auf diese eingehen können, wodurch die Anzahl der negativen Stakeholder sinkt. Dadurch fühlen sie sich ernst genommen und der Respekt und das Wohlwollen gegenüber dem Projekt und der Projektleitung steigt.

Das sich ihr Image verbessert ist also keine Glosse, sondern ein positiver Nebeneffekt.

Durch das Wissen um Kritiken, Vorbehalte und mögliche negative Einstellung gegenüber dem Projekt können Projektmarketingmaßnahmen gezielter eingesetzt werden, wodurch keine übermäßigen Ausgaben entstehen.

Zuletzt bringt die Stakeholderanalyse den Vorteil, dass Sie Influencer erkennen und diese für sich nutzen können. Diese haben die Fähigkeit durch ihre Charaktereigenschaften andere Personen von ihrer Position zu überzeugen und mitzuziehen. Es lohnt sich diese deutlich, farblich zu Kennzeichen und sie auf Ihre Seite zu ziehen. Ohne Analyse würde Ihnen diese wertvolle Information verborgen bleiben.

​Die aus dem Englischen stammenden Begriffe "Stakeholder" und "Stakeholderanalyse", welche sich aus "Stake", das so viel wie "Anteil" bedeutet und "holder", das übersetzt "Besitzer/Inhaber/Anteilseigner" heißt, zusammensetzen, sind sowohl ökonomisch- als auch managementorientiert einzuordnen.

Im Deutschen sind Stakeholder Personen oder Gruppen, die ein begründetes Interesse oder gar Ansprüche an ein Projekt haben bzw. mit diesem in direkter Relation stehen. Sie möchten Ihren Einfluss auf die Entwicklung und das Ziel des Projektes so einsetzen, dass sie diese mitgestalten können oder sogar zu Ihren eigenen Gunsten verändern können. Auch können Personen oder Gruppen blockierend wirken, wie Beispielsweise Umweltschützer bei der Erweiterung eines Braunkohlebaus.

Der von der Definition der Stakeholderanalyse stammende Ausdruck "Umfeldanalyse" verdeutlicht, dass es dabei um das genauere Anschauen des Projektumfeldes geht.

Der Begriff "Kraftfeldanalyse" hingegen hebt den Aspekt hervor, dass sich mit verschiedenen Attributen ("Kräften") wie Einfluss, Macht und Einstellung zum Projekte beschäftigt wird.

Beispiel: Direkt hinter dem Garten vom Familie M. soll eine Autobahn ausgebaut werden, wodurch aufgrund von Schallschutzwänden die Sonne nicht mehr auf die Terrasse der Familie M. scheinen wird und mit mindestens 2 Jahren Baustellenlärm gerechnet werden muss. Familie M. wird dadurch zu einem "wahrscheinlich negativ eingestelltem" Stakeholder mit einem berechtigten (Nicht-) Interesse am Projekt "Autobahnausbau".

Im nächsten Absatz gehen wir näher auf die Unterscheidung zwischen internen und externen Stakeholdern ein.

​Als externe Stakeholder werden Personen, Gruppen oder Institutionen bezeichnet, die am Projekt beteiligt sind, sich aber nicht im direkten/unmittelbaren Umfeld dessen befinden. Auch die geltende Rechtsprechung, sprich Gesetze und Verordnungen, werden unter diese Kategorie gefasst.

Wird nur ein einziger Stakeholder falsch eingeschätzt, so kann sich dies fatal auf den Ablauf des Projektes auswirken, bis hin zum Scheitern des ganzen Projektes.

Im Anschluss an das Beispiel von Familie M. kann eine Bürgerinitiative der betroffenen Anwohner dazu führen, dass die geplante Autobahn nicht ausgebaut werden darf, sich der Bau aufgrund neuer notweniger Gutachten stark verzögert oder durch Ausgleichs-/Entschädigungszahlungen massiv verteuert.

Externe Stakeholder sind u.a.:
- Staat, Rechtssprechung, Gesetzgebung, Verordnungen und Subunternehmen
- Politik
- Vereine, Verbände, Lobbys
- Anwohner, Bevölkerung, Grundstückseigentümer
- externe Auftraggeber
- gemeinnützige Organisationen, Organisationen generell
- gesellschaftliche, formelle wie informelle Gruppen
- Berufsverbände, Kammern, Interessenverbände
- Gewerbetreibende, Industrie
- Presse, Radio, Fernsehen, Medien

Alle Beteiligten, welche sich im direkten Umfeld eines Projektes befinden werden als interne Stakeholder bezeichnet. In dieser Gruppe finden besonders häufig Fehleinschätzungen statt, worauf im Folgenden weiter eingegangen wird.​

​

Interne Stakeholder sind u.a.:

- Betriebsrat, Personalrat, im Betrieb vertretene Gewerkschaften

- Projektleitung/Projektgremium

- Geschäftsführung, Top-Management, Vorgesetzte

- Schnittstellenbesetzung zwischen internen Abteilungen/Abteilungsleter

- interne Berater / eingekaufte Berater

- Mitarbeitende im Projekt / im Unternehmen, Projektbüro

​DIN 69901-5:2009: „Stakeholderanalyse“:
[…] Analyse der Projektbeteiligten hinsichtlich deren Einfluss auf das Projekt und deren Einstellungen (positiv oder negativ) […]

​Vor dem Beginn der Identifizierung der Stakeholder, ist das Erstellen eines (fast) vollständiger Projektablaufplan die Regel, damit alle möglichen Berührungspunkte mit dem Projektumfeld während einzelner Arbeiten/Arbeitspakete/Phasen erkennbar werden.

Step 1: Analyse aller Einzelcharaktere des Projektes

Zuerst ist zu überlegen, welche konkreten namentlich zu nennenden Personen eine Schlüsselposition im Projekt oder gegenüber dem Projekt innehaben. Diese sollten namentlich mit der konkreten Rolle innerhalb des Projektes aufgeschrieben werden, um sie im späteren Verlauf schneller zuordnen zu können (besonders bei größeren Projekten). 

Diese Personen können beispielsweise bestimmte Rollen bekleiden. Ist eine Person aus der Geschäftsführung involviert, ist diese zu nennen. In IT-Projekten wäre der Datenschutzbeauftragte als Person denkbar. Bei Bauprojekten der Bauherr.

Step 2: Identifizierung formeller Gruppen
Gruppen mit festgelegten Zielen und Normen, wie Abteilungen, Stäbe, Gremien oder Organisationseinheiten bilden jeweils formelle Gruppen mit eigenen Werten und Zielen. Weiterhin haben für gewöhnlich intern Abteilungen, Stäbe, Organisationseinheiten oder Gremien bestimmte Ausrichtungen und Ziele. Ebenso gilt dieses für Dienstleister, Zulieferer, o.Ä..

Beispielsweise verfolgt die zentrale Beschaffung (Geld sparen) andere Ziele als die Forschung & Entwicklung (investieren).

Step 3: Identifizierung informeller Gruppen
Jegliche informelle/formlose Bündnisse, wie Widerstand formierende Anwohner oder Zusammenschlüsse zu Lobbys, lassen sich dieser Kategorie zuordnen. Es gestaltet sich häufig schwierig, hier einen konkreten Ansprechpartner auszumachen. Dennoch ist es wichtig, informelle Führungspersonen („Wortführer“) ausfindig zu machen, damit diese gezielt angesprochen werden können.

Step 4: Analyse des weiteren Umfeldes
Zum weiteren Umfeld gehören u.a. Gesetzgeber, Verordnungsgeber und Behörden.
Leitfragen zur Bestimmung der zentralen Stakeholder:
- Was ist das Ziel des Projektes und für wen ist das Projekt von Vorteil bzw. von Nachteil?
-Welche abgrenzbare Gewerke gibt es und was versuchen diese? (Bsp. Lärm, Staub, Umwelt, etc.)?
- Wer ist Ansprechpartner für jeweils abgrenzbare Gewerke?
- Wer legt an welchen Stellen Regeln und Rahmenbedingungen fest?
- Wer ist fachlich/leitend/strategisch/beratend involviert?
- Wer hat ein Interesse, dass das Projekt erfolgreich durchgeführt wird?
- Wer hat ein Interesse, dass das Projekt nicht erfolgreich durchgeführt wird?
- Welche öffentlichen Stellen und involviert? Welche weiteren?
- Welche Verordnungen, Gesetze und Vorgaben müssen eingehalten werden?
- Wer kann Stimmung für oder gegen das Projekt machen?
- Wer muss bei strategische Entscheidungen zustimmen? Wer hat ein Einspruchsrecht?

Das (schriftliche) Fixieren von sämtlichen Stakeholdern ob gegenwärtig sinnvoll erscheinend oder nicht ist unerlässlich. Gelegentlich führt die Einbeziehung einer Person oder Gruppe in die Projektplanung zu einer anderen Person oder Gruppe, welche noch bis dato außer Acht gelassen wurde.

Um gerade bei großen Projekten die Übersicht zu behalten, ist das Ordnen und Klassifizieren der Stakeholder in intern/extern, oder direkt in Unterkategorien wie Zulieferer/Kunde/Mitbewerber/Öffentlicher Partner angebracht.

So können verschiedene Anspruchsgruppen in verschiedene Tabellenblätter oder Matrixen gegenübergestellt werden.

Abhängig von dem eigentlichen Projekt und Projektumfeld bietet es sich an, weitere Merkmale zu kategorisieren und unterschiedlich zu gewichten:

- Organisatorische Einflussgröße

- Inhaltliche/Sachliche/Fachliche Einflussgrößen

- Soziale Einflussgrößen

Zuerst werden die identifizierten Stakeholder mittels diverser Einflussfaktoren, welche von der Projektart abhängig sind, beurteilt und bewertet.

Zusätzlich zu den folgend in 6.2.1 beschriebenen Kriterien, sollten folgende Aspekte standardmäßig festgelegt sein:

- Name/Ansprechpartner/Abteilung

- Kategorie des Stakeholders (Bsp. informelle Gruppe)

- Rolle im/am Projekt und Intern/Extern

- Relation zum Projekt (positiv/neutral/negativ)

Wichtig! Die Stakeholderanalyse ist Aufgabe des Projektleiters! Informieren Sie sich vorher, ob das Ergebnis veröffentlicht werden muss, da (einflussreiche) Personen garantiert nicht hören wollen, dass sie ein herausfordernder Stakeholder sind. 

Sollte das Resultat veröffentlicht werden müssen, greifen Sie auf Tipps und Tricks der neutralen Zeugnissprache zurück oder legen Sie zur Not eine zweite "positive" Analyse an.

​Menschen handeln nicht nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip, wodurch das Voraussehen einer Reaktion eines Menschen auf eine Tatsache oder Veränderung erschwert wird. Menschen reagieren i.d.R. aus einer ganz bestimmten Motivationen heraus, nämlich dem Erreichen eigener Ziele und Interessen.

Dieses Wissen ist der erste Schritt, um Handlungen anderer besser zu verstehen oder gar vorauszusehen.

Die Stakeholderanalyse kategorisiert die verschiedenen trieb- und mustergesteuerten Handlungen in Werte und Einflüsse (organisatorisch, inhaltlich/sachlich/fachlich, sozial).

Häufige grundlegende Motivationen sind: das Streben nach Einfluss und Macht, Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche an Ziele und Umsetzung, sowie daraus ergebend Konfliktpotenzial oder allgemeine Ansichten.

Bei unterschiedlichen Gewerken, Anspruchsgruppen und Themenbereichen die das Projekt schneidet muss diese Liste natürlich um projektspezifische Punkte ergänzt werden. So wird beispielsweise bei einem Projekt im sozialen Bereich das Augenmerk auf anderen Spezifika liegen, als bei einem Bauprojekt oder technischen Projekten.

Die folgende Liste kann dabei unterstützend genutzt werden, um die grundlegenden Informationskriterien zu identifizieren und zu berücksichtigen:
- Allgemeines
-- Rollen der Stakeholder
-- Beschreibung der Funktion/Tätigkeit im Projekt
-- finanzielle Ressourcen
-- Stärken/Schwächen, die zu beachten sind
- Recht (Prokura, Gegenzeichnungspflicht, staatlich)
- Personalia (Ableitungsleitung, Human Resources)
- Organisatoria (Über/Unterstellung, disziplinarisch, fachlich)
- Macht und Einfluss auf das / im Projekt
- Lobby- und Gewerksschaftszugehörigkeit (falls notwendig)
- Konfliktpotenziale (bzgl. Projekt- oder Zwischenziele, soziale Beziehungen):
-- Wo entstehen Konflikte?
-- Worauf wirken sich diese negativ aus?
-- Beschreibung des Konfliktes
-- Gesamteinstellung (positiv/neutral/negativ)
- Erwartungen an andere / die Leitung / den Ablauf etc.
- Wünsche und Hoffnungen an/vom/im Projekt

Nach der Erarbeitung aller Punkte, gilt es eine gewichtete Bewertung als Grundlage zu erstellen. Die Gewichtung wird dabei entweder vorgegeben oder es muss eigenständig entschieden werden, dadurch, welche Gesichtspunkte wie stark gewichtet werden sollen. Danach werden die Stakeholder jeweils einzeln nach diesem Schema bewertet und die so entstandenen Punkte summiert.

Die Summierung dieser, sich aus der gewichteten Bewertung ergebenden, Punkte führt zu einem vergleichbaren Ergebnis der Stakeholder. Dabei gilt: Je höher die Gesamtpunktzahl eines Stakeholders ist, desto größer ist die Rolle, die er im Projekt spielt oder spielen kann.
Diese Methode der Hochrechnung wird zumeist auch "Betroffenheitsanalyse" oder "Wirkungsanalyse" genannt.

​Im folgenden Text werden zwei mögliche Methoden erläutert, mit denen ein Meinungsbild ermittelt werden kann. Folgende Punkte sind dafür jeweils grundlegend:
- Frühstmögliche Terminierung der Workshops oder Interviews mit den einzelnen Stakeholdern.
- Beginn des Workshops/Interviews: Selbstvorstellung und Erklärung des Ablaufs
- Es ist wichtig, dass Gespräche und keine Verhöre entstehen!
- Abschluss des Workshops/Interviews: Danksagung für die Zeit und das Vertrauen.
- Nacharbeit: schriftliches fixieren des Gesprächs.

Workshop
Der Workshop ist eine gute Möglichkeit Informationen zu gewinnen und kann im Rahmen einer Vorab Kick-Off Veranstaltung durchgeführt werden.

Während des Workshops spricht das Projektteam mit allen erkannten Stakeholdern über Projektablauf, Projektziele und die Meilensteine, aber auch über Risiken, Wünsche und Hoffnungen sowie Kritik seitens der Stakeholder.

Die frühzeitige Einbindung von Personen/Gruppen in das Projekt, die eingesetzte Zeit und das sachliche Argumentieren ruft Zuspruch und Vertrauen hervor. Die gesammelten Ergebnisse im Workshop sollten direkt im Nachgang in der schriftlichen Analyse den einzelnen Stakeholder zugeordnet werden, um im Nachhinein wieder eine Verknüpfung der Zusammenhänge herstellen und bessere Vorhersagen treffen zu können.
Ein Vorteil des Workshops ist die Möglichkeit die Beteiligten in Interessengruppen ("Fokusgruppen" einzuteilen und diese zu gesonderten Treffen einzuladen. Durch die Gemeinsamkeiten innerhalb der einen Gruppe, lassen sich Informationen gezielt auf das jeweilige Interesse zuschneiden und die Gruppe besser zu erreichen als in einer Gruppe mit unterschiedlicheren Interessen, welche zu emotional gesteuerten Diskussionen neigt.

Die Zusammenstellung dieser Fokusgruppen kann fachlich, thematisch oder organisatorisch erfolgen.

Interviews
Interviews haben im Vergleich zu Workshops den Vorteil, dass Sie auch auf eher zurückhaltende Stakeholder eingehen können. Denn in großen Runden fällt es manchen Beteiligten nicht leicht, offen über ihre Wünsche und Ängste zu reden.
Auch im Telefoninterview oder direktem Gespräch ist es möglich dem ein oder anderen Stakeholder (eine gute Vertrauensbasis vorausgesetzt), ein paar mehr Informationen zu entlocken.

​Fallen im Verlauf der Stakeholderanalyse negative Stakeholder oder andere Konflikte auf, sollten diese bereits an dieser Stelle/parallel in der Risikoplanung schriftlich fixiert werden.

Es ist wichtig, negative Stakeholder in das Risikoregister aufzunehmen und nicht einfach nur als negativ zu markieren, denn nur so kann der Umgang mit ihnen geplant und gegebenenfalls Maßnahmen ergriffen werden diese Stakeholder für das Projekt positiv zu beeinflussen. Die Stakeholderanalyse ergibt erst dann einen greifbaren Sinn.

​Die Stakeholdermap (auch Kraftfeld genannt) ist eine Visualisierungsmöglichkeit der unter 6.2.1 erstellten Gewichtung aller Stakeholder.
Wie in der Map zu sehen, werden die Stakeholder als "Bubble", ihren Positionen entsprechend, eingezeichnet. Dabei entspricht die Größe (und evtl. Farbe) der gewichteten Punktezahl der zuvor erstellten Analyse, während die Positionierung die Einstellung und/oder den Einfluss zum gegenwärtigen Thema/Bereich zeigt.

Folgende Fälle können beispielsweise unterschieden werden:
1. Partizipativ (hoher Einfluss, unterstützt das Projekt)
2. Diskursiv (niedriger Einfluss, unterstützt das Projekt)
3. Restriktiv (hohe Einfluss, unterstützt das Projekt nicht)
4. Repressiv (niedriger Einfluss, unterstützt das Projekt nicht)

Es entstehen dabei unterschiedliche Ebenen der Zusammenarbeit abhängig von der jeweiligen Einordnung.

Repressiv/Restriktiv:
Negative Stakeholder, welche sich trotz aller Versuche (Projektmarketing, persönliche Gespräche, aufeinander zugehen) nicht umstimmen lassen wollen, werden diesem Bereich zugeordnet. Ihnen werden nur Statusreports, Projektberichte oder Newsletter zugeteilt, aber keine aktive Mitarbeit am Projekt gewährt, wenn sich nicht massive Chancen erkennen lassen.

Achtung: Stakeholder sind nur dann in diese Kategorie einzuordnen, wenn jegliche Versuche der Zusammenarbeit fehlgeschlagen sind.

Diskursiv:
Die Meinung dieser Gruppe wird wahrgenommen und falls die Argumente plausibel und weiterführend sind, sollten diese auch ernst genommen werden.

Insgesamt wird die Gruppe jedoch weniger aktiv in das Projekt eingebunden, weil sie kaum Einfluss besitzt. Konkrete Bezugspunkte können der allgemeine Austausch oder die Teilnahme an Umfragen sein.

Partizipativ:
Die partizipativen Stakeholder fördern und stärken das Projekt. Sie zeichnen sich durch eine positive Grundeinstellung und hohen Einfluss in Politik und Gesellschaft aus. Sie sollten aktiv in das Projekt mit einbezogen werden und an der Projektgestaltung sowie bei Diskussions- und Entscheidungsrunden teilnehmen.

Mit dem Verständnis dieses Kraftfeldes ist es möglich Verknüpfungen, Zusammenhänge und Machtstrukturen zwischen den Projektbeteiligten deutlich zu machen und gegebenenfalls sogar auf diese Gruppierungen Einfluss zu nehmen.

Hinweis: Falls eine erstellte Stakeholdermap/Kraftfeldanalyse, zum Beispiel im Kontext eines Meetings, vorgestellt werden soll, ist es ratsam Nummern statt Namen den "Bubbles" zuzuordnen und diese nicht weiter zu benennen, um ähnlich wie bei der Bewertung der Stakeholder unter Punkt 6.2 keine Personen bloß zu stellen oder Missfallen hervorzurufen.

Nummern und Namen sollten zudem getrennt aufbewahrt werden, damit kein Zusammenhang zwischen diesen hergestellt werden kann.

​folgt...

​Wichtiger Hinweis: Im Vorhinein sollte klargemacht werden, ob die Stakeholderanlayse veröffentlicht werden soll und/oder andere Personen außer einem selbst auf diese zugreifen können. Falls dem so ist, könnten die Bewertungen einigen anderen nicht gefallen, worauf man vorbereitet sein sollte.

Es passiert schnell, dass wir uns im Urteil über andere Menschen irren! Da wo Menschen über andere urteilen, können sog. Beurteilungsfehler die Objektivität beeinträchtigen.

Im Folgenden sind die häufigsten Fehler, welche bei der Beurteilung von Mitarbeitern, Stakeholdern und anderen Beteiligten näher beschrieben. Versuchen Sie diesen bewusst entgegen zu wirken, um ein möglichst objektives Ergebnis zu erzielen.

Vorurteile
Niemand kann sich vollends von dem sog. Schubladendenken befreien, wodurch es immer wieder zu Fehleinschätzung von Personen kommt. Dabei verwenden wird Schubladen leider viel zu oft unterbewusst.

Am Beispiel des Autobahnbaus kann solch ein Schubladendenken transparent gemacht werden:
Die Projektleitung des Autobahnbaus werfen Familie M. Egoismus vor. Sie wird als Familie, die nur auf sich selbst schaut und der das Allgemeinwohl der Stadt egal ist, abgestempelt. Dabei ist die Frage, wie viele Hintergrundinformationen die Projektleitung über die Motivation der Ablehnung des Autobaus der Familie M. überhaupt haben, um zu solch einem Urteil zu gelangen. Vielleicht könnte ein Störfaktor, das fehlende Sonnenlicht auf der Terrasse, durch eine kaum teurere im oberen Teil transparente Schallschutzwand bereits ausgeräumt werden – der Baulärm ist sekundär, da beide Elternteile Vollzeit arbeiten gehen und diesen nicht wahrnehmen werden, was allerdings nicht vermittelt wurde.

Der HALO-Effekt:
Der HALO-Effekt beschreibt ein Phänomen, dass eine Person, die sich in der Vergangenheit in einem Bereich für kompetent erwiesen hat, im gegenwärtigen Projekt automatisch überbewertet wird und die negativen Eigenschaften der Person nicht mehr reflektiert werden.
Zum Beispiel hat sich Frau G. in der Projektplanung von Grünanlagen in Städten in den letzten Jahren stets bewährt und gute Arbeit geleistet. So genießt sich auch im gegenwärtigen Projekt einen hohen Einfluss. Dabei wurde jedoch nicht beachtet, dass die gute Leistung nur aufgrund der Kenntnis ihres stets gleichbleibenden Teams resultierte.

Hierarchie-Effekte und Fehler durch Rollenverteilung:
Beim Hierarchie-Effekt handelt es sich um die Fehleinschätzung einer hierarchisch höher positionierten Person.
Zum Beispiel wird die Chefetage einer Firma, die am Projekt kaum beteiligt ist, als Stakeholder stärker und einflussreicher eingeschätzt als die Gruppe es in Wirklichkeit ist.

Bei einer neuen Rollenverteilung können ähnliche Fehleinschätzungen geschehen. So wird der neue Kollege auf der gleichen Ebene des Projektes zuerst häufig weniger einflussreich bewertet als er es eigentlich ist.
Durch gesetzte soziale wie formale Rollen und Hierarchien in einem Unternehmen entstehen schnell Fehleinschätzungen aufgrund der Verzerrung der Wahrnehmung der Faktoren von Macht und Einfluss.

Lorbeereffekt:
Ähnlich wie Sym-oder Antipathie-Effekt funktioniert der Lorbeereffekt. Dadurch dass sich eine Person aufgrund von guter Leistung in der Vergangenheit bewiesen hat, wird diese schnell überbewertet.

Tendenzen:
Bei der Beurteilung von Personen ist es wichtig, sich zuvor den eigenen Maßstab der Bewertung vor Augen zu führen:
a) Tendenz zur Harmonie: Damit alles möglichst harmonisch und friedlich wirkt, werden die Stakeholder sehr mild bewertet. Die negativste Bewertung wird dadurch die Beurteilung neutral.
b) Tendenz zur Gleichheit: Zwischen den Stakeholdern werden nur sehr wenige Differenzen gezogen. Sie werden vielmehr in Gruppen zusammengefasst. Die Bewertungen befinden sich zwischen neutral bzw. positiv.
c) Tendenz zum Pessimismus: Allen Stakeholder wird prinzipiell unterstellt, dass diese gegen das Projekt an sich sind, wodurch nahe zu alle Personen negativ bzw. manchmal neutral bewertet werden.
Von sich auf andere schließen und falsch einschätzen:
Es ist notwendig, nicht von sich auf andere zu schließen. Denn nur weil zwei Personen auf den ersten Blick sehr ähnlich scheinen, bedeutet das nicht, dass sie auch das gleiche Ziel verfolgen.

Es ist auch wichtig, dass in der Gesamtinterpretation nicht nur einzelne negative oder positive Faktoren ins Gewicht fallen, sondern die Person als Ganze in den Blick genommen wird.

Sympathiefehler/Antipathiefehler:
Aufgrund von Sympathien oder Antipathien werden Stakeholder einfach falsch eingeschätzt. Im späteren Umgang können hinsichtlich von Sympathie bzw. Antipathie zwar Differenzen gemacht werden, aber in der Analyse selbst muss jede Person möglichst objektiv bewertet werden. Dazu zählen auch Freunde oder andersherum verhasste Kollegen.

​Das Team sieht sich als Zwangsgemeinschaft.
Nicht geeignete Gruppenzusammenstellungen von Charakteren oder auch problematische Gruppendynamiken können dazu führen, dass bei einzelnen Gruppenmitgliedern oder sogar dem ganzen Team kein Teamgeist entsteht und in Folge dessen auch kein richtiges Team.  

Keine Akzeptanz der Ziele sowie Unklarheit über Ziele.
Der Unterschied zwischen einem Ziel und einer Arbeitsanweisung liegt darin, dass eine Arbeitsanweisung eine von einem Dritten aufgedrückte Aufgabe ist und ein Ziel zuvor gemeinsam erarbeitet worden ist. Dadurch ist die Motivation zur Erfüllung dieses Ziel viel höher im Vergleich zur reinen Arbeitsanweisung.
Durch Unklarheit über die eigentlichen Ziele wird die allgemein wichtige Frage nach dem „warum?“ nicht beantwortet.

Die Projektbedingungen überschreiten für die aktuelle Ressourcenlage.
Entsprechen die äußeren Rahmenbedingungen des Projektes nicht den vorhandenen Ressourcen, Bsp. Finanzen, dann führt das zu Stress, Überforderung bis hin zu chronischem Druck und steigenden Krankheitsmeldungen. Darüber hinaus werden auch externe Stakeholder diese Situation zu Kenntnis nehmen, weil sich Stress unterbewusst durch mindere Qualität oder fehlende Kommunikation auf Dritte überträgt. Projektpartner verlieren daher entweder ihre positive Einstellung zum Projekt oder wenden sich von diesem sogar ab.

Stakeholder führen das Projekt zum Scheitern.
Der falsche Umgang, das Vergessen, oder die falsche Beurteilung von projektbeteiligten Personen mit hohem Einfluss und/oder großer Macht, kann dazu führen, dass diese im schlimmsten Fall zum Scheitern des Projektes führen.

Der Projektleiter lässt sich überreden.
Projektleitungen mit beispielsweise wenige Erfahrungen stehen in der Gefahr, sich von Stakeholdern zu ihren Gunsten überreden zu lassen und dabei die eigentlichen Projektziele aus den Augen zu verlieren, damit sie die einzelnen Interessen der verschiedenen Stakeholder erfüllen können. Diese Gefahr besteht auch bei Personen in Positionen, die hierarchisch über anderen Mitarbeitenden stehen. Jedoch ist das nicht Sinn einer Stakeholderanalyse.

Die Analyse wird als gegeben betrachtet.
Eines der größten Fehler ist es, die zu Beginn angefertigte Stakeholderanalyse im Prozess selbst als gegeben zu betrachten.
Dabei wird jedoch außer Acht gelassen, dass sich bestimmte Positionen, Einstellungen und Relationen während des Prozesses verändern. Zum Beispiel kann ein Stakeholder erst negativ gestimmt sein, sich aber im Prozess zum positiven wenden, weil sich für ihn bestimmte Faktoren geändert haben.

Deshalb ist es sehr wichtig, dass Sie sich im Managementzyklus in regelmäßigen Abstand Zeit zur Aktualisierung der Stakeholderanalyse nehmen, um zum einen Veränderungen einzutragen und neue Stakeholder aufzunehmen.

Es gibt nur schlechte oder keine Definierung der Schnittstellen zwischen Abteilungen oder einzelnen Personen.
Wer kennt es nicht: Jeder hat schon einmal eine Datei oder ein Dokument erhalten, was sich mit den auf dem PC befindlichen Programmen nicht öffnen ließ. Sowas passiert leider häufiger als man denkt. Dabei ist es egal ob es um Fehlfunktionen beim Versand, verschiedene Office-Format-Versionen oder Fremdformate handelt. Das Resultat ist immer gleich: Informationsempfänger und Empfänger sind gleicherweise genervt.